Rodolfo Nussio Lumasini, Rafaella Pagnano Bocchi e Fabio Matuoka Mizumoto

A sucessão empresarial é um tema crítico para qualquer empresa, seja ela uma grande
corporação ou um pequeno negócio. Com o tempo, os líderes e fundadores
inevitavelmente precisam considerar quem assumirá o comando no futuro. A passagem
do comando para os sucessores é uma questão complexa que envolve diversos parâmetros
e estratégias, e a decisão de envolver parentes na empresa ou adotar uma abordagem mais
voltada para a engenharia empresarial é fundamental para o sucesso dessa transição.
Nos últimos anos, percebe-se um aumento da preocupação dos fundadores e donos de
revendas de insumos agrícolas com a sucessão de seus negócios. No entanto, poucos de
fato já passaram pelo processo. Além do mais, segundo dados da pesquisa da Andav
(2023), em 82% dos distribuidores associados, o fundador ainda exerce papel ativo nos
negócios.
Muitas revendas estão direcionando esforços para a estruturação de um plano de transição
que deve contemplar diferentes frentes de trabalho, mas complementares e essenciais para
o sucesso do processo:
ETAPA 1 – AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS.
Antes de iniciar o processo de sucessão, é crucial realizar uma avaliação completa das
metas e necessidades da organização. Isso inclui a identificação de desafios específicos
que a empresa enfrenta, como concorrência acirrada, mudanças tecnológicas, expansão
em novos mercados ou a busca por diferenciação. Essa análise serve como base para
determinar quais habilidades, conhecimentos e comportamentos serão necessários nos
sucessores.
ETAPA 2 – DEFINIÇÃO DE COMPORTAMENTOS RELEVANTES
Uma vez identificados os desafios e metas organizacionais, é importante definir quais
comportamentos são relevantes para alcançar esses objetivos. Isso inclui considerar se os
comportamentos atuais da equipe estão alinhados com as estratégias da empresa e
identificar qualquer comportamento indesejável que precisa ser corrigido. Essa etapa
ajuda a criar um perfil claro das competências necessárias nos sucessores.
ETAPA 3 – IDENTIFICAÇÃO DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES
REQUERIDOS
A próxima etapa envolve a identificação específica dos conhecimentos e habilidades
necessários para que os sucessores executem os comportamentos definidos na etapa
anterior. É importante reconhecer que diferentes funções e cargos podem exigir conjuntos
diferentes de competências. Isso pode ser feito por meio de pesquisas, entrevistas
organizacionais e análise de dados de recursos humanos. Essa etapa permite uma
avaliação precisa das habilidades existentes na equipe e das lacunas que precisam ser
preenchidas.
ETAPA 4 – PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO E SUCESSÃO
O último passo envolve o planejamento detalhado da jornada de capacitação e sucessão.
Nesse estágio, o conteúdo do treinamento é elaborado, o orçamento é definido e as
decisões sobre instrutores internos ou externos são tomadas. Além disso, deve-se
considerar alternativas ao treinamento, como a inclusão das competências essenciais na
gestão de desempenho e processos de contratação.
A decisão de envolver parentes na sucessão empresarial ou adotar uma abordagem mais
voltada para a engenharia empresarial depende da situação específica da empresa. A
escolha pode ser influenciada por fatores como a disponibilidade de familiares
qualificados, o alinhamento com os valores e visão da empresa e a capacidade de lidar
com possíveis desafios emocionais e políticos.
Em muitos casos, uma combinação de ambas as abordagens pode ser a mais eficaz. Isso
significa identificar parentes que demonstrem as habilidades e competências necessárias
e, ao mesmo tempo, implementar estratégias de treinamento e desenvolvimento para
prepará-los para assumir papéis de liderança.
Em resumo, a passagem do comando para os sucessores é um processo complexo que
requer uma abordagem estratégica e cuidadosa. O planejamento detalhado, a avaliação
das necessidades organizacionais e a consideração das competências necessárias são
cruciais para garantir uma transição bem-sucedida. A decisão de envolver parentes na
sucessão ou adotar uma abordagem mais voltada para a engenharia empresarial deve ser
baseada nas necessidades específicas da empresa e nas qualificações dos sucessores em
potencial.

Rodolfo Nussio Lumasini é mestre em Administração e Agrônomo formado pela FCAVUnesp de Jaboticabal – SP e. Sua experiência inclui a condução de projetos de consultoria
e estudos abrangendo áreas como Governança Corporativa e Familiar, Sucessão e
Planejamento Estratégico. E-mail: rlumasini@markestrat.com.br
Rafaella Pagnano Bocchi é Agrônoma pela FCAV – UNESP, campus de Jaboticabal –
SP. Possui experiência em projetos de Governança Familiar, Governança Corporativa,
estudos nas áreas de Planejamento Estratégico, revisão de Organograma e gestão da
parceria comercial. E-mail: rbocchi@markestrat.com.br
Fabio Matuoka Mizumoto é especialista no desenvolvimento de empresas familiares.
Mestre e Doutor em Administração pela FEA-USP, com intercâmbio na Olin Business
School. É sócio fundador da Markestrat e da Harven, professor da FGV-EESP. E-mail:
mizumoto@markestrat.com.br