Como consultoria especializada em gestão no agronegócio, a Markestrat realizou um estudo para fornecer ao mercado uma análise sobre as relações bilaterais entre Brasil e China, resultando em um report informativo com cenários, desafios e oportunidades para o setor.

Trata-se de uma iniciativa para melhor informar empresas, produtores, setor público e outros stakeholders nesses tempos de incerteza e transformações globais.

por Ricardo Renovato Nazareno e Tassia Gerbasi

A gestão de estoques está em constante evolução, impulsionada por avanços tecnológicos que prometem revolucionar a forma como as empresas gerenciam seus ativos. Algumas das tendências mais promissoras incluem:

Inteligência Artificial e Machine Learning:

• Previsão de demanda hiper precisa: Algoritmos mais sofisticados permitirão prever a demanda com ainda maior precisão, considerando fatores como sazonalidade, tendências de mercado e até mesmo o comportamento individual dos consumidores.
• Otimização automática de estoques: A IA poderá ajustar automaticamente os níveis de estoque em resposta a mudanças nas condições de mercado, garantindo que os produtos certos estejam disponíveis no momento certo.
• Manutenção preditiva: A IA pode identificar padrões em dados de sensores para prever falhas em equipamentos, evitando interrupções na operação e reduzindo custos de manutenção.

Realidade Aumentada (RA) e Realidade Virtual (RV):

• Treinamento de funcionários: A RA e a RV podem ser utilizadas para criar simulações realistas de processos de trabalho, facilitando o treinamento de novos funcionários e a atualização de conhecimentos.
• Gerenciamento visual de estoques: A RA pode fornecer aos funcionários uma visão em tempo real do estoque, permitindo localizar itens rapidamente e otimizar as operações de picking e packing.

Robótica Colaborativa:

• Automação de tarefas repetitivas: Robôs colaborativos podem trabalhar lado a lado com os humanos, automatizando tarefas repetitivas e perigosas, como a movimentação de materiais e a embalagem de produtos.
• Flexibilidade e adaptabilidade: Esses robôs são projetados para trabalhar em ambientes dinâmicos e podem ser facilmente reprogramados para realizar novas tarefas.

Blockchain:

• Gerenciamento da cadeia de suprimentos: O blockchain pode ser utilizado para rastrear a origem e o histórico de cada produto, garantindo a transparência e a segurança da cadeia de suprimentos.
• Combate à falsificação: O blockchain pode ajudar a combater a falsificação de produtos, criando um registro imutável da autenticidade de cada item.

Drones e Veículos Autônomos:

• Entrega de última milha: Drones e veículos autônomos podem ser utilizados para entregar produtos diretamente aos clientes, reduzindo os custos de transporte e aumentando a velocidade de entrega.
• Inventário remoto: Drones podem ser utilizados para realizar inventários em locais de difícil acesso, como armazéns altos ou áreas externas.

Biometria:

• Controle de acesso: A biometria pode ser utilizada para controlar o acesso a áreas restritas do armazém, garantindo a segurança dos produtos e das informações.

Nanotecnologia:

• Embalagens inteligentes: A nanotecnologia pode ser utilizada para criar embalagens inteligentes que monitoram a condição dos produtos e alertam sobre possíveis problemas, como danos ou contaminação.
• Em resumo, o futuro da gestão de estoques será cada vez mais automatizado, inteligente e conectado. As empresas que investirem em tecnologias inovadoras estarão mais bem preparadas para enfrentar os desafios do mercado e oferecer um serviço de alta qualidade aos seus clientes.

Sobre o Autores:

Ricardo Renovato Nazareno é Doutor em Engenharia de Produção pela EESC-USP em Sistemas Híbridos de Planejamento e Controle de Operações e Gestão de Estoques. Especialista em gestão de mudanças (change management) e gestão de operações com foco na implantação do pensamento enxuto (Lean) nas empresas. Coordenou dezenas projetos em empresas de diferentes segmentos de manufatura, hotelaria e hospitalar, tais como Bosch Rexroth, Rio Quente Resorts, VCP, Casale, Azeites Gallo, Citrosuco, dentre outras.Sócio fundador da Hominiss Solutions, empresa com mais de 20 anos de atuação na área.

Tássia Gerbasié sócia da Markestrat Group. Graduada em Medicina Veterinária pela Universidade Estadual Paulista (UNESP). Mestrado em Administração de Organizações na Universidade de São Paulo (FEARP – USP) com especialização em planejamento estratégico de cadeias produtivas. Participou de mais de 30 projetos para instituição públicas e privadas relacionadas ao agronegócio. Autora e coautora de diversos artigos publicados no Brasil e em revistas internacionais.

*Artigo feito em parceria com a Empresa Hominiss Solutions.

Se você veio ler o texto imaginando que ele se relacionava ao efeito ou ato de alguém que trabalha no agronegócio tomar chibatadas durante o ofício da sua atividade você pode estar parcialmente certo, não na efetividade da ação, mas isso pode acontecer de maneira metafórica com as “pessoas jurídicas” que estão inseridas no setor e que sentem na “pele” de alguma forma as variações e oscilações de preços e quantidades de produtos no mercado.

O efeito chicote é um fenômeno amplamente discutido no contexto da gestão de cadeias de suprimentos, especialmente em setores complexos e altamente interdependentes como o agronegócio. Esse efeito descreve como pequenas variações na demanda de um consumidor final podem provocar grandes oscilações na demanda em toda a cadeia de suprimentos, desde o produtor rural até o varejista.

Mas enfim, o que é o efeito chicote?

O efeito chicote ocorre quando pequenas flutuações na demanda dos consumidores se amplificam à medida que se movem ao longo da cadeia de suprimentos. Imagine um cenário em que um consumidor final compra um pouco mais de um produto agrícola, como grãos ou frutas. O varejista, percebendo um aumento na demanda, pode pedir mais ao distribuidor. Esse distribuidor, por sua vez, aumenta suas ordens aos produtores. Como resultado, os produtores podem exagerar na produção, gerando um superestoque e, posteriormente, um desequilíbrio no mercado.

Essa oscilação pode ser maior ou menor, porém quando maior, mais propagações de problemas ao longo da cadeia e estas ações acabam por reverberar e impactar vários pontos dentro da estrutura da empresa, estoques de insumos, estoques de produtos acabados, fluxo de caixa, fabricação de produtos, entregas aos clientes, desorganização do planejamento de produção, entre outros fatores.

Como o efeito chicote ocorre?

O professor Marcos Fava Neves, comenta em suas palestras o que ele chama de 4 V`s, ou seja, as variáveis variando violentamente causando volatilidade. Mas quais são estas variáveis, desajustes na oferta e demanda de insumos, stress no transporte e armazenagem de produtos, eventos climáticos, guerras e ataques cibernéticos, stress político, aumento de pragas e doenças, movimentos dos consumidores, entre outras variáveis.

Traduzindo melhor isso, as variações existentes ou nos preços ou nas quantidades ou com possíveis eventos e intempéries sempre existiram, o que está ocorrendo nos últimos tempos são o tamanho das variações e a velocidade como estão acontecendo, ou seja, o quanto volátil se transformou o mercado.

Quais os Impactos no Agronegócio?

Existe uma série deles e atingem em maior ou menor grau aqueles atores que ocupam diferentes posições ao longo de uma cadeia de suprimentos, a seguir são citados alguns deles;

1. Excesso e Falta de Estoque: O efeito chicote pode levar a uma volatilidade significativa nos níveis de estoque. Para os produtores agrícolas, isso pode significar excesso de produtos que não conseguem vender a preços rentáveis ou falta de produtos em momentos críticos de alta demanda. Esse desequilíbrio pode resultar em perdas financeiras e desperdício de recursos. Da mesma forma distribuidores de insumos e fábricas precisam estar atentos na boa gestão dos volumes existentes de produtos acabados e matérias-primas em seus estoques.

2. Flutuações de Preço: A variabilidade na oferta e demanda pode causar oscilações bruscas nos preços dos produtos agrícolas. Isso não só afeta a rentabilidade dos produtores e distribuidores, mas também pode impactar os preços para fabricantes e os consumidores finais.

3. Planejamento e Logística: O efeito chicote pode complicar o planejamento e a logística ao longo da cadeia de suprimentos. Os produtores podem precisar ajustar suas estratégias de produção e colheita com base em previsões frequentemente imprecisas, aumentando os custos operacionais e a complexidade da gestão de estoque. Para os distribuidores e fabricantes os atrasos ou as antecipações podem incorrer em riscos de rupturas de entregas o quê para o relacionamento com cliente é péssimo e prejudicam a imagem e a rentabilidade do negócio.

4. Relações Comerciais: A dinâmica do efeito chicote pode prejudicar as relações entre os diversos elos da cadeia de suprimentos. Conflitos e desentendimentos podem surgir entre produtores, distribuidores e varejistas devido a expectativas não atendidas e a flutuações inesperadas na demanda.

Quais estratégias para mitigar o efeito chicote?

São inúmeras as ações importantes e que auxiliam na diminuição do efeito chicote nas operações, mas importante é conseguir executar algumas delas de forma eficiente, ou seja, tentar fazer o famoso “arroz com feijão” bem feito evitando em problemas mais sérios.

1. Previsão e Planejamento: O uso de tecnologias avançadas para previsão de demanda, como sistemas de informação de mercado e análises de dados, pode ajudar a antecipar as mudanças na demanda e ajustar a produção e a logística de maneira mais eficaz. Um movimento de aproximação ao cliente também é uma forma de tentar “prever” comportamentos e antecipar possíveis ajustes na demanda para assim adequar fabricação e distribuição dos produtos.

2. Flexibilidade Operacional: Desenvolver uma cadeia de suprimentos mais ágil e flexível, que possa rapidamente adaptar-se às mudanças na demanda, é essencial para minimizar os efeitos adversos do chicote.

3. Melhoria da Comunicação: A comunicação eficaz entre todos os participantes da cadeia de suprimentos é crucial. O compartilhamento de informações precisas sobre demanda e inventário pode ajudar a alinhar melhor a produção e a distribuição, reduzindo as flutuações na oferta e demanda.

4. Parcerias Estratégicas: Estabelecer parcerias estratégicas e acordos de longo prazo entre produtores, distribuidores e varejistas pode promover uma maior estabilidade e reduzir o impacto das flutuações de demanda.

Conclusão

O efeito chicote é um desafio significativo na cadeia de suprimentos do agronegócio, com impactos profundos em todos os elos da cadeia. Para enfrentar esse fenômeno, é fundamental adotar práticas que melhorem a visibilidade, a comunicação e a flexibilidade ao longo da cadeia de suprimentos. Ao implementar estratégias eficazes, o setor agrícola pode mitigar os efeitos negativos do chicote, promovendo uma operação mais eficiente rentável e sustentável. Sendo assim gestores e empresas conseguem manter sua excelência operacional, protegendo margem, garantindo atendimento, preservando a imagem do seu negócio e principalmente mantendo seu caixa, item que em momentos de volatilidade é sempre primordial para a sustentabilidade do negócio.

Síntese dos principais pontos abordados para a boa gestão de empreendimentos rurais:

O nível de maturidade da gestão dos empreendimentos rurais no Brasil varia de forma assustadora entre as propriedades. A teoria por trás das boas práticas para uma gestão de qualidade faz aquele que não está inserido na realidade crer que é simples que se execute o que a série de empreendimentos rurais que este artigo fecha traz ao público, mas reforçamos, caso não esteja claro, essa é uma missão difícil e que requer orientação profissional e acompanhamento.

O objetivo deste fechamento é que todo o aprendizado possa ser consolidado em quatro macro pilares que não só resumem, como expõe objetivamente atividades que levarão o empreendedor à clareza daquilo que ele pode adotar como prática para agregar robustez à gestão do seu empreendimento. Acompanhe os pilares e as atividades de cada um ao considerá-los como guias, com potencial de segui-los caso pretenda facilitar o uso de todo o conteúdo trabalhado na série para o seu negócio:

Reduzir Custos

A redução de custos parte da análise minuciosa de quais são os maiores custos da sua produção, elencando quais são os custos fixos e os custos variáveis que o empreendimento possui e mapeando os possíveis gargalos, desenhando o fluxo financeiro e os indicadores de acompanhamento e performance. Para isso, as atividades a seguir traçam o roteiro que o empreendedor pode seguir:
1) Estabeleça o orçamento da safra com os principais itens de composição no custo da lavoura.

2) Descreva o fluxo de caixa durante a safra, indicando as saídas e entradas de recursos.

3) Construa o plano de compras dos itens produtivos, os insumos, e improdutivos, as peças, maquinários e equipamentos.

4) Elenque os custos com reforma, manutenção, novos investimentos na estrutura e atividades de apoio.

5) Defina o valor disponível da safra para a cobertura dos custos que mapeou.

6) Construa, interprete e acompanhe o demonstrativo de resultados da sua propriedade (DRE).

Ao seguir estes passos, poderá entender dentro do seu planejamento se as despesas que possui estão dentro daquilo que terá disponível para a safra ou ciclo do seu negócio.

Produzir mais

As constantes novidades em sementes, insumos, maquinários, tecnologias e outros foram a chave para que a produtividade saltasse nas últimas décadas e atingisse o patamar atual. É natural que isso continue e o empreendedor deve estar atento. Entender os desafios que possui para alavancar seus resultados parte da busca por outros empreendedores que já estejam atingindo resultados melhores do que os seus, entendendo, dentro da limitação dos seus recursos, como você pode evoluir. Observe as boas práticas nesse ponto:

1) Possua uma boa estrutura de gestão, com painel de controle para o planejamento da safra.

2) Realize a estimativa da safra a ser colhida e as possíveis quebras de resultado.

3) Levante os investimentos feitos na lavoura para o ano agrícola e os itens que precisam de reforma.

4) Tenha bem definida a estrutura de mão de obra para a gestão e as atividades administrativas.

5) Descreva as atividades da equipe de gestão e das posições de liderança no campo.

6) Defina e acompanhe os indicadores técnicos de eficiência e comparativos entre safras e produtores.

Contar com o resultado ruim é essencial para agir com cautela e prudência em segmentos de alto risco. As atividades descritas corroboram para mapear os desafios através dos indicadores que permitirão o maior controle dos resultados.

Comercializar melhor

Com o plano de custos em mãos, um mapeamento bem feito das oportunidades de mercado pode ser a chave para a obtenção do melhor resultado através da comercialização, entendendo as oportunidades do momento e as tendências do curto prazo. Em algumas culturas, aquelas menos perecíveis ou processadas, pode haver a opção de segurar o produto para o momento mais oportuno, a atenção nesse caso deve sempre se dar ao custo de armazenar/reter o produto versus a oportunidade de retorno financeiro, que deve superar esse custo. As atividades sugeridas nesse pilar:

1) Desenhar o plano da safra atual e futura.

2) Mapear oportunidades e meios de escoamento da produção e necessidade de contratação de mão de obra.

3) Desenhar a política de comercialização de produção.

4) Buscar o desenvolvimento de novos parceiros de negócio e compradores da produção.
5) Definir os volumes a serem comercializados ao longo do ano.

6) Estabelecer as margens de preço aceitáveis para negociação da produção.

7) Conhecer a capacidade de estocagem e plano de inventário da produção.

Combinadas às atividades dos outros pilares, você verá a robustez que esse tópico traz à gestão do empreendimento. Conhecer as oportunidades, ter clareza sobre sua capacidade de armazenar, escoar e a suas despesas, já torna o empreendedor capaz de tomar qualquer decisão quanto à comercialização ao longo da safra com amparo absoluto das ferramentas, métricas e indicadores que tratamos até aqui, minimizando drasticamente riscos e potencializando o retorno sobre o investimento.

Reduzir e Gerenciar Riscos

Apesar de já termos construído aos poucos esse pilar ao longo dos outros três, ele fecha a sequência levantando pontos que ainda não detalhamos, resumidos ao uso das ferramentas de controle e monitoramento de risco para análise de exposição do negócio. Cada indicador e métrica de cada um dos pilares suportarão um gerenciamento de riscos robusto e eficaz, com uso orientado das atividades que sugerimos:

1) Calendarizar o acompanhamento de gestão dos resultados da atividade.

2) Definir alçadas de aprovação de compras e comercialização.

3) Mapear os níveis de maturidade dos processos e buscar melhorias.

4) Listar itens de saúde e segurança do trabalho.

5) Estudar e aplicar as certificações necessárias (rainforest, fairtrade, …).

6) Definir a estrutura de holding ou agropecuária.

7) Estruturar esforço em tecnologia da informação e sistemas de apoio.

Apesar de dificulta, a gestão do negócio não pode ser um desafio que afaste o empreendedor do que é necessário. É normal assustar-se frente à magnitude dos desafios, mas é preciso que haja empenho para que a gestão seja bem feita e entregue resultados cada vez melhores.

Todo o conteúdo construído com foco no empreender durante essa série pode contribuir para que você, como gestor de um empreendimento, empreendedor, ou qualquer que seja o seu envolvimento com a atividade no empreendimento rural, evolua e proponha as mudanças necessárias para que a atividade prospere. A busca foi para que o conteúdo fosse o mais propositivo e leve para o leitor, com o marco de entrega deste momento consolidando muitos aprendizados e propondo os passos do que pode ajudar a evoluir o nível do empreendimento rural, tanto no meio agrícola, quanto pecuário.

A gestão de pessoas é um componente essencial para o sucesso de qualquer empreendimento, e nos empreendimentos rurais, essa importância é ainda mais acentuada. Em um ambiente onde a mão de obra é frequentemente escassa e as condições de trabalho podem ser desafiadoras, a capacidade de atrair, desenvolver e reter talentos é crucial. Este artigo, o quarto de nossa série sobre empreendimentos rurais, aborda as estratégias e práticas que podem ser implementadas para otimizar a gestão de recursos humanos no campo.

Você deve imaginar que o tema é aqui abordado como pilar fundamental da discussão acerca de empreendimentos rurais pela razão óbvia de impactar diretamente em eficiência operacional dentro da porteira, mas lembramos que se estende por aspectos sociais muito maiores, no sentido de promoção de possibilidade de emprego e desenvolvimento de famílias e até regiões inteiras quando um empreendimento é bem gerido e oferece um plano apropriado para seus colaboradores.

Gestão de Pessoas 

Com isso, o tema agora é ainda mais comum ao público ligado ao agronegócio e é indispensável para a discussão proposta. A escassez de mão de obra qualificada se dá como desafio crescente que transcende o setor agrícola e a gestão operacional “dentro da porteira”. A gestão de pessoas torna-se cada vez mais crucial para o sucesso global das operações, pois a ineficiência de uma equipe operacional pode comprometer a integridade de um sistema bem estruturado, desde o entendimento inadequado de instruções técnicas até a manutenção incorreta de processos essenciais, como a alimentação do gado à exemplo da pecuária, afetando diretamente os resultados.

Para começar, a definição clara das responsabilidades e rotinas é crucial para o desempenho dos colaboradores em uma atividade. Muitas vezes, os trabalhadores são alocados em funções sem orientação adequada, aprendendo informalmente com colegas mais antigos, o que pode perpetuar práticas ineficientes. Em propriedades de grande porte, é imprescindível a criação de um organograma que detalhe as funções e atividades, promovendo comunicação eficaz e melhorando a gestão de pessoal, o que ainda evita os comuns desentendimentos entre equipes e entre a equipe e o seu responsável. Essa prática é também de grande valia para médias propriedades, auxiliando de igual maneira o controle e gestão do quadro de pessoas que contribuem para as atividades.

Desenvolver um plano de carreira claro, que defina cargos e salários, tem se mostrado muito eficaz para reter bons funcionários, por apontar o caminho para o crescimento profissional dentro da organização. O mapeamento dos processos de trabalho através de fluxogramas proporciona direção e controle para a liderança, sendo especialmente útil para tarefas burocráticas e rotineiras, além de orientar o crescimento e evolução das pessoas que desempenham alguma função, seja ela operacional ou, principalmente, de gestão. Embora detalhar todos os processos possa ser exaustivo, para propriedades com gestão avançada, esse esforço é crucial para a implementação de sistemas de gestão eficazes.

Governança, Sustentabilidade e Controles 

Para fechar esse texto com outro tema que não poderia estar de fora, tratamos brevemente sobre a governança de propriedades rurais, abrindo o tópico falando sobre um termo que aqueles com alguma familiaridade no assunto devem conhecer, “holding familiar”, ou seja, empresa responsável por obter um melhor aproveitamento dos recursos de uma família, desde bens até o pagamento de impostos. O que queremos esclarecer aqui é que a governança é um trabalho maior do que isso, envolvendo uma série de fatores que podem contribuir mais do que se imagina para a sustentabilidade do negócio ao longo do tempo.

Acordos de acionistas e sócios, que podem incluir membros da família ou não, representam aspectos delicados que podem ser eficazmente gerenciados por uma governança corporativa robusta, promovendo o controle, a gestão e a harmonia entre as partes. A estruturação de um conselho de administração é vital para assegurar uma administração eficiente da propriedade e para garantir transparência nos resultados e nas decisões tomadas. Embora existam elementos da governança de propriedades rurais que não requerem alto grau de maturidade, eles são essenciais para uma gestão eficaz.

Uma boa prática que marca o primeiro passo para isso é a implementação de uma agenda regular de reuniões mensais entre os líderes da propriedade, onde se discutem os dados financeiros e produtivos, é extremamente benéfica para o aprimoramento do desempenho operacional. Complementarmente, um painel de gestão que exiba os principais indicadores de desempenho da fazenda, utilizado pelos colaboradores e líderes como um “velocímetro” para monitorar os avanços e resultados, constitui uma ferramenta poderosa. Na gestão de produção, essa prática é conhecida como gestão à vista, como foi batizada no sistema Toyota, consiste em indicadores que direcionam a atividade empresarial e refletem os números do setor agrícola.

Por fim, mas não menos importante, as atividades relacionadas ao ESG (Environmental, Social, and Governance) são fundamentais. Muitas propriedades já realizam uma ou mais ações de ESG, mas essas iniciativas são raramente discutidas ou aproveitadas, seja na promoção da própria atividade ou no relacionamento com fornecedores, instituições financeiras ou trades. Práticas como a reciclagem obrigatória de embalagens plásticas, o uso de cobertura vegetal para preservar as propriedades do solo, a diversificação de culturas para fixação de nitrogênio, a gestão organizada com relatórios estruturados, o uso mandatório de EPIs e a capacitação contínua dos colaboradores são apenas alguns exemplos de ações que o empreendimento pode já realizar e não usufrui dos benefícios e incentivos para isso.

As discussões acerca dos temas aqui tratados geram insumo para muitas reflexões ao empreendedor rural, afinal, trabalhamos desde o começo com aspectos mercadológicos, estruturais e logísticos, pessoais, comerciais e gerenciais dos empreendimentos rurais, que apesar de apresentados com um viés de maior aproveitamento às médias e grandes propriedades, são de valia também para as pequenas, que representam a grande maioria no nosso país. O teor sugestivo do material segue a lógica que trabalhamos na série, com o intuito de levantar os temas propondo as boas práticas que o empreendedor pode adotar visando os melhores resultados.

Um empreendimento rural de sucesso, no sentido do que trazemos aqui, é não só aquele que atinge maturidade em operação e gestão, mas aquele que promove o próprio crescimento e o desenvolvimento de todos aqueles que fazem parte do negócio, antes da porteira, dentro da porteira, e depois da porteira, ou seja, toda a cadeia envolvida no processo.

A sequência do trabalho que estamos construindo através destes artigos trará de forma organizada uma visão de consultoria acerca das discussões já fomentadas com o intuito de potencializar a aplicação dos conceitos, sendo ainda mais prática, objetiva e sugestiva, muito direcionada ao empreendedor rural. Esperamos entregar valor para qualquer profissional relacionado ao agronegócio através da série, mas cientes de que o esforço se dá de forma pensada ao indispensável empreendedor rural brasileiro.

por Ricardo Renovato Nazareno e Tassia Gerbasi

O mercado de distribuição de insumos agrícolas é um setor dinâmico e fundamental para o agronegócio, sofrendo constantes influências de fatores internos e externos.

A defasagem de preços de insumos nos estoques é um desafio comum neste setor, com impactos significativos tanto para as empresas quanto para os produtores. Essa situação ocorre quando o preço de compra de um insumo é superior ao preço de venda atual no mercado, gerando perdas financeiras para as distribuidoras e, em alguns casos, dificultando o acesso dos produtores a produtos mais baratos.

Fatores que contribuem para a defasagem dos preços

• Volatilidade dos mercados: Os mercados de commodities agrícolas são altamente voláteis, com preços sujeitos a flutuações significativas em curto prazo. Essa instabilidade dificulta o planejamento e a gestão de estoques por parte das distribuidoras.
• Custos de aquisição e armazenamento: Os custos de aquisição de insumos, incluindo transporte e armazenagem, podem variar consideravelmente ao longo do tempo, impactando diretamente nos preços de venda.
• Condições de pagamento: As condições de pagamento negociadas com os fornecedores podem influenciar os preços de compra dos insumos e, consequentemente, a margem de lucro das distribuidoras.
• Política de preços: A política de preços adotada pelas distribuidoras, seja ela baseada em custos, na concorrência ou em outros fatores, pode contribuir para a ocorrência de defasagens.
• Ciclo de vida dos produtos: Insumos com ciclo de vida curto ou produtos sazonais podem apresentar maior risco de defasagem de preços, devido à rápida obsolescência ou à variação da demanda.

Impactos da defasagem de preços

• Perdas financeiras: As distribuidoras enfrentam perdas financeiras significativas quando precisam vender produtos a preços inferiores aos custos de aquisição.
• Dificuldade em competir: A defasagem de preços pode dificultar a competitividade das distribuidoras, que podem perder clientes para concorrentes com preços mais atrativos.

• Redução da margem de lucro: A margem de lucro das distribuidoras é reduzida, afetando a capacidade de investimento e o crescimento do negócio.
• Insatisfação dos clientes: Os produtores podem se sentir prejudicados com a defasagem de preços, o que pode levar à perda de clientes e à deterioração da imagem da empresa.

Estratégias para Minimizar a Defasagem de Preços

• Gestão eficiente de estoques: A adoção de sistemas de gestão de estoque modernos permite um controle mais preciso dos níveis de estoque, evitando a aquisição de insumos em excesso e reduzindo o risco de obsolescência.
• Análise de mercado: O acompanhamento constante das tendências do mercado, incluindo os preços das commodities e a demanda por insumos, é fundamental para tomar decisões de compra mais assertivas.
• Negociação com fornecedores: A negociação de melhores condições de pagamento e de preços com os fornecedores pode ajudar a minimizar os impactos da volatilidade dos mercados.
• Política de preços flexível: A adoção de uma política de preços flexível, que permita ajustar os preços de venda de acordo com as condições do mercado, pode ajudar a evitar perdas financeiras.
• Diversificação de produtos: A diversificação da oferta de produtos pode ajudar a reduzir o risco de defasagem de preços, pois permite que a distribuidora ajuste seu mix de produtos de acordo com a demanda.
• Seguro de preços: A contratação de seguros de preços pode proteger as distribuidoras contra as oscilações do mercado e garantir uma margem de lucro mínima.

A defasagem de preços de insumos é um desafio complexo que exige um conjunto de medidas para ser minimizado. As distribuidoras devem investir em sistemas de gestão eficientes, em análise de mercado e em negociação com fornecedores para garantir a sustentabilidade do negócio e atender às necessidades dos produtores.

Dentro desse contexto, a tecnologia tem transformado radicalmente a forma como as empresas gerenciam seus estoques, proporcionando maior eficiência, precisão e agilidade em todas as etapas do processo. Essa transformação é especialmente evidente no setor de distribuição de insumos agrícolas, onde a gestão eficiente dos estoques é crucial para garantir a disponibilidade dos produtos e a satisfação dos clientes.

Sobre o Autores

Ricardo Renovato Nazareno éDoutor em Engenharia de Produção pela EESC-USP em Sistemas Híbridos de Planejamento e Controle de Operações e Gestão de Estoques.Especialista em gestão de mudanças (change management) e gestão de operações com foco na implantação do pensamento enxuto (Lean) nas empresas. Coordenou dezenas projetos em empresas de diferentes segmentos de manufatura, hotelaria e hospitalar, tais como Bosch Rexroth, Rio Quente Resorts, VCP, Casale, Azeites Gallo, Citrosuco, dentre outras.Sócio fundador da Hominiss Solutions, empresa com mais de 20 anos de atuação na área.

Tássia Gerbasi é sócia da Markestrat Group. Graduada em Medicina Veterinária pela Universidade Estadual Paulista (UNESP). Mestrado em Administração de Organizações na Universidade de São Paulo (FEARP – USP) com especialização em planejamento estratégico de cadeias produtivas. Participou de mais de 30 projetos para instituição públicas e privadas relacionadas ao agronegócio. Autora e coautora de diversos artigos publicados no Brasil e em revistas internacionais.

*Artigo feito em parceria com a Empresa Hominiss Solutions.

O presente capítulo desta série se abre com mais um momento da porteira para dentro da realidade dos empreendimentos rurais, com o intuito de abarcar os temas mais relevantes para o empreendedor. Após olhar o planejamento com a devida importância que o tema traz, entramos no maior desafio enfrentado pelo empreendedor rural: a execução do que planejou na realidade imersa em imprevisibilidades do agronegócio.

Construir um plano que o prepare para o imprevisível é fundamental para que na hora da safra o empreendedor rural esteja apto a lidar com intempéries, afinal, uma execução bem feita suportada por uma gestão séria é a fórmula para que o empreendimento prospere. Não seria prudente inventar uma fórmula do sucesso, até porque cada empreendimento é uma célula com suas peculiaridades, mas é absolutamente possível sugerir as boas práticas que o colocam no caminho do sucesso, e é isso que faremos em mais um artigo.

Uma frase bastante comum para tratar da atividade agrícola é que ela é uma “fábrica a céu aberto”, ou seja, apresenta “inputs e outputs”, entradas e saídas de itens a serem transformados, no caso, insumos, sementes e outros, que sofrerão por ação do tempo e manejo humano a transformação para os produtos agropecuários que chegam à nossa mesa in natura ou processados.

Estrutura da Propriedade

Cada uma destas fábricas conta com uma sazonalidade diferente e consequentemente uma operação diferente. Sendo assim, ponto importante a ser analisado é como estão as estruturas de transformação desta fábrica para que se consiga ter a melhor produção possível, com o menor custo e com a melhor margem, o melhor dos mundos para qualquer empreendimento.

A gestão eficiente de insumos e a logística da operação são fundamentais para o sucesso da produção agrícola. A capacidade de receber insumos e gerenciar inventários de itens valiosos, além do trânsito eficaz de caminhões, equipamentos e implementos, são aspectos cruciais que suportam a boa operação logística na estrutura. Além disso, a armazenagem adequada dos insumos agrícolas, preservando suas propriedades químicas e biológicas, é essencial para manter sua qualidade.

No que tange à aquisição de insumos, tanto produtivos quanto improdutivos, a atenção é indispensável, pois nesse meio, um pequeno atraso pode gerar grandes perdas. Insumos de alto valor demandam controle rigoroso e planejamento alinhado ao fluxo financeiro, especialmente em propriedades de médio e grande porte, para prevenir impactos negativos no caixa. Itens improdutivos, como peças e combustíveis, requerem gestão de inventário ao longo do ano, pois sua má administração pode resultar em impactos significativos nas atividades agrícolas.

Olhando para os sistemas de controle já disponíveis no mercado, percebemos que há disponibilidade para atender diferentes tamanhos de propriedades rurais, facilitando a gestão, a segurança da informação e a clareza dos resultados. Esses sistemas abrangem setores como financeiro, estoque e produção agrícola, sendo um dos pontos indispensáveis para uma boa gestão da estrutura.

Por sua vez, a tecnologia também desempenha um papel crucial, com a integração de dados de máquinas e implementos agrícolas, controle de rebanho e uso de drones para pulverização e mapeamentos. Nesse tema, a inteligência artificial está avançando na gestão de maquinários, trazendo ganhos e economias de escala. É importante que os produtores avaliem quais tecnologias são viáveis para suas estruturas hoje e não deixem de acompanhar as constantes novidades.

No caso de segmentos como a pecuária de corte e leite, os controles devem ser aprimorados para assegurar boas margens de lucro na atividade final. A peculiaridade de cada segmento torna o aprimoramento de controles de gestão algo necessário para uma estruturação personalizada que atenda o que é devido em seu contexto.

Assim, olha-se para as fases de plantio e colheita com mais atenção, percebendo que a movimentação de implementos agrícolas deve ser eficiente. A correta capacidade de armazenamento, que garanta a manutenção das propriedades biológicas dos itens colhidos, e a habilidade de escoar a produção para atender clientes como cooperativas, cerealistas, traders e tantos outros, são vitais para evitar perdas e otimizar a operação do negócio.

Comercialização e Produção 

Alguns pontos, apesar de aparentemente óbvios para melhoria da gestão e dos ganhos em produtividade, devem ser lembrados. Como exemplo, o mapa do solo da propriedade, que apesar de parecer “básico”, é indispensável de constantes atualizações e visitas, pois vai nos apresentar desde as características de solo até a pluviometria de toda a propriedade. Para garantir uma boa produção, o “básico” deve necessariamente ser cumprido pelo empreendedor, ou então ele já poderá se considerar um potencial alvo da ineficiência produtiva e operacional.

Por isso, é importante ter um desenho da real capacidade produtiva da propriedade, ou seja, quanto é possível ter de retorno com relação às sacas colhidas em detrimento do investimento na preparação do solo com insumos e fertilizantes, e realmente fazer a conta na “ponta do lápis”, para fazer aplicação de recursos na medida correta. Para o maior aproveitamento dos recursos, deve-se atenção também às variedades de plantas, selecionando àquelas com maior aptidão para o devido momento. Em regiões onde a temperatura média nos últimos anos tem aumentado, por exemplo, é importante optar por variedades de plantas mais resistentes ao calor. Já no caso da pecuária, a dor pode ser ainda maior para o desenho da capacidade produtiva e estimativa de retornos, o que faz com que ainda que a propriedade veja ganhos em produtividade, deva atentar-se aos custos envolvidos para colocar o resultado real da atividade no papel e conhecer seus gargalos.

Complementando as importantes visões acerca da produção, trará muito preparo para o empreendimento um desenho e uma programação de todo o plantio que será realizado na propriedade com o maior detalhe possível sobre os períodos de pré-plantio, tratos e colheita, descrevendo os insumos aplicados por talhão, bem como os resultados ocorridos, assim como o diagnóstico e os planos de ação com ações corretivas para os próximos anos, naqueles talhões onde o resultado não foi o programado.

Com tamanho esforço para ganho de eficiência, é claro que empreendedor não pode se dar ao luxo de baixar a guarda na hora da comercialização, pois se trata de um momento crítico onde o risco e o potencial de lucro se equilibram. A eficácia na negociação e o timing são determinantes para capitalizar os esforços em ganho de produtividade, traduzidos em sacos ou arrobas por hectare. Aumentar a produtividade da soja em 4 ou 5 sacos por hectare requer dedicação intensa, e uma negociação mal planejada pode anular esses ganhos rapidamente, enquanto um momento oportuno pode maximizar os lucros.

O fator comportamental dos produtores é um ponto importante no que tange à política de comercialização, uma vez que é comum para o produtor o entendimento de que o travamento de uma posição pode mostrar um comportamento arriscado, quando na verdade a total exposição, com os custos já definidos antecipadamente, é que coloca em risco seus custos e atividades.

Existem indicadores dentro da economia comportamental que mostram a forma de pensamento de alguns produtores. O excesso de confiança, primeiro exemplo, se dá através de experiências em negociações passadas e mostra que sempre são possíveis melhores resultados no futuro. Já a ganância, está em sempre procurar um preço maior do produto comercializado, postura que pode levar à bancarrota do negócio, uma vez que a posição do mercado pode ser momentaneamente baixista. Outro comportamento é o de ancoragem, que consiste no entendimento de que o preço futuro sempre vai voltar a patamares anteriores e que ele poderá alcançar melhores resultados no futuro. O quarto comportamento comum é a responsabilização e a tomada de decisão em apenas um profissional, que assume a posição de responsável sozinho, peso que deve ser diluído para um time de especialistas que possam contribuir com a melhor decisão. Coloca-se, por fim, o medo de perder, ou seja, a precipitação ou o retardamento nas decisões devido ao risco de negociar em um momento pouco propício, o que pode atrapalhar o retorno do negócio.

Com isso, fica claro que estabelecer uma política de comercialização ancorada em uma estratégia sólida de plantio, manejo e colheita, com custos fixos e variáveis bem definidos, permite identificar claramente os volumes necessários para cobrir gastos e alcançar o lucro desejado. A comercialização deve ser planejada com o mesmo zelo dedicado à safra, assegurando a rentabilidade e gerenciando os riscos do negócio. Em grandes propriedades, uma política bem estruturada exige também a definição de limites para negociações e o suporte de relatórios de mercado, que contribuem para uma gestão comercial eficiente e a minimização de riscos, estabelecendo limites e avaliando desde a possibilidade de diversificação até a necessidade de seguros agrícolas e produtos financeiros.

Dois pilares importantes sustentam uma boa política, primeiro o estabelecimento de um comitê de comercialização, ou seja, a diluição da responsabilidade com pessoas técnicas de diferentes áreas da propriedade e que possam agregar em diferentes pontos de vista, e segundo, a construção de regras para definição de margem alvo, considerando 3 pontos ligados ao custo de produção, o entendimento da margem desejada/possível, a margem histórica daquela região e a margem de mercado. Lembrando que uma disparidade de margem muito alta pode influenciar no tempo e na quantidade de negócios a serem feitos.

Para suportar a comercialização, o empreendedor conta ainda com uma vasta oferta de ferramentas, desde plataformas para negociação direta e apoio de relatórios de mercado, até instituições financeiras que oferecem apoio e prestadores de serviços especializados neste tipo de mercado.

Compreender as boas práticas para a produção, suportada por uma estrutura que permita o bom aproveitamento dos recursos e a atitude proativa e consciente do empreender na hora da comercialização já deve garantir um ganho ótimo ao empreendedor se ele puder tornar praticável seus conhecimentos, mas é claro que para isso, o planejamento será fundamental.

Este degrau sobre estrutura e comercialização eleva a discussão e nos encaminha para o próximo texto, possivelmente o mais comum desafio de qualquer empreendimento rural em qualquer segmento, gestão de pessoas e governança, mais um assunto de inestimável valor neste tema tão complexo que o empreendedor está acompanhando aqui nessa série completa feita para ele.

Após abrir a sequência de artigos que abordará o tema gestão de empreendimentos rurais com uma introdução ao assunto tratando da significância desta atividade para o agronegócio mundial e as tendências que impactam esse universo complexo em constante evolução, o tema abordado por este já mergulha no que os anos de consultoria e centenas de projetos concluídos apontam como mais importante para a gestão de empreendimentos rurais no Brasil. 

Aqui não se esgotam as possibilidades da existência de outros temas, porém do ponto de vista dos autores, são boas práticas que quando bem implementadas e acompanhadas diariamente, podem trazer resultados satisfatórios para a gestão agrícola. Em alguns momentos os pontos citados acabam por simular ou representar a estrutura de um empreendimento de grãos, mas os conceitos e exemplos servem tão bem quanto para outras culturas agrícolas, assim como para pecuária.  

Outro ponto a ser mencionado é a ideia de projetar pontos de gestão dentro do maior número possível de tamanhos de empreendimentos rurais. O objetivo não é restringir o texto a apenas um seleto grupo, mas sim permitir adaptá-lo a realidades distintas, possibilitando que os produtores se sintam confortáveis com a leitura e a implementação dos tópicos citados da porteira para dentro. 

O elemento mais constante da realidade e do ambiente é a mudança e o esforço em entender a realidade para descobrir tendências e sofrer com a rapidez pela qual o ambiente muda e novas situações surgem¹. Esse ponto é importante para que se entenda a razão pela qual o artigo anterior destaca apenas três macrotendências e este levante dois temas importantes para uma gestão de qualidade, que entendemos ser aquela gestão apta a suportar as adversidades e adaptar-se as mudanças. Os temas deste artigo partem da noção de planejamento, divididos em planejamento do empreendimento e planejamento financeiro, temas robustos que traremos em síntese para que o leitor possa conhecer o básico do que pode contribuir com o seu modelo de gestão. 

Planejamento do empreendimento rural: 

O primeiro tema que o texto tratará é o planejamento e direcionamento das atividades no empreendimento. Para abri-lo e trazer à prática, vale o leitor perguntar-se sobre o horizonte econômico da atividade, ou seja, quanto se imagina obter de retorno ou até quais são os principais resultados que se espera do segmento dentro de um recorte temporal limitado de sua escolha, seja uma safra, um ano, ou aquele que melhor se adeque à sua atividade. Seja prático ao escolher esse recorte, escolha o período com base em um prazo que normalmente encerra um ciclo ou um processo na sua atividade. 

O próximo exercício que se propõe para quem busca aplicação à sua realidade é o diagnóstico dos principais aspectos da gestão do empreendimento, verificando se há clareza suficiente dos processos e etapas que o envolvem, para garantir um bom desempenho da atividade agrícola ou até um resultado acima da média. Para isso, identificar possíveis gargalos é essencial e considerar quais são os desafios que podem orientar o trabalho na busca por aperfeiçoamento da gestão do empreendimento é o que vai permitir o ganho de eficiência operacional, que traz resultados. 

Além disso, o ambiente externo é parte chave do planejamento do produtor, algo que você já deve ter se dado conta. A sugestão de exercício nesse ponto se dá na busca de novas oportunidades que possam surgir a partir da atividade própria ou da modalidade agrícola adotada. Isso pode ajudar a otimizar o aproveitamento do seu empreendimento para melhorar o fluxo financeiro do seu negócio, minimizando o impacto de um problema comum nesse meio, ligado à sazonalidade. Ao longo do tempo, algumas culturas tornaram-se supercompetitivas, migraram de regiões ou foram substituídas no mercado. Esse exercício de inteligência que o produtor deve fazer para entender o ambiente onde está inserido pode partir de uma simples pesquisa na internet ou conversa com os vizinhos, buscando semelhantes que encontraram meios de aproveitar sua terra de forma mais competitiva. 

A partir deste primeiro tema, pontos como o nível de maturidade da gestão agrícola e as áreas que precisam de melhorias para alcançar os resultados aparecerão, cabendo ao produtor priorizar as áreas ou setores do empreendimento em que a busca por eficiência é mais urgente, ciente das limitações que possui para promovê-las. Melhorando a eficiência da produção, ele deve partir na busca de oportunidades que tragam novas soluções, seja no âmbito comercial, operacional, financeiro ou outro, o fato é que o mercado é dinâmico, a tecnologia implacável e aquele que não se adapta e usa as ferramentas a seu favor, acaba ficando para trás. 

Planejamento Financeiro: 

O segundo pilar dentro do guarda-chuva de planejamento é o fluxo financeiro, que já comentamos anteriormente. Este pilar é um dos pontos mais sensíveis e perceptíveis por parte do agricultor, primeiramente pelo fato deste agricultor em muitos casos misturar o negócio e suas despesas pessoais e familiares, o que normalmente gera confusão e complica a gestão financeira precisa do negócio. Esse é, sem dúvida, o principal ruído e que pode mascarar os resultados reais da sua produção e/ou do seu negócio.  

Estabelecer uma estrutura mínima de controles financeiros da sua atividade também é um problema comum deste e de outros negócios, tratando de quaisquer tamanhos de empreendimentos e atividades. É crucial que haja clareza sobre o retorno real do seu negócio, pois trata-se de uma atividade “empresarial” que exige investimento significativo de tempo e dinheiro. Independentemente do tamanho do empreendimento, por mais que historicamente seja uma atividade que acabe gerando sustento e segurança à família, o produtor precisa ter clareza dos reais números do seu negócio. Por isso, propõe-se aqui o exercício de se perguntar quanto custa a sua hora e a hora de todos aqueles que contribuem com as atividades do seu negócio, para que se possa contabilizar o seu custo com mão de obra, o que costuma ser a parte mais complicada. Em seguida, realize o mesmo exercício, agora com os custos em todos os insumos para que ocorra sua produção, lembre-se de anotar o básico, como a energia elétrica, água, materiais de limpeza, internet etc. Tudo que estiver ligado à atividade e tiver custo, deve ser contabilizado para que se tenha visibilidade de tudo aquilo que considerar-se-á “saídas” do seu caixa. Esse é o complexo caminho para a simples equação de entradas de todo recurso com a venda da sua produção menos saídas, que trará o resultado líquido do seu negócio. 

Outro ponto oriundo da natureza da atividade são as sazonalidades, tanto dentro da operação agrícola quanto nos desafios nos momentos das negociações dos insumos da cultura, nos recebimentos da produção e no fluxo financeiro de pagamentos das rotinas do empreendimento. Essas variações constantes, exigem do agricultor uma maior atenção com o fluxo de caixa, monitorando cuidadosamente as saídas e as entradas de valor. 

Lembrando ainda que questões ambientais e climáticas, como a ocorrida em 2023, podem provocar uma aceleração ou um retardo destes calendários de desembolsos e recebimentos. Sobre este tema, caso historicamente o agricultor não possua controles financeiros minimamente desenhados para a atividade, um “balanço” de desencaixe financeiro pode provocar uma avalanche de problemas de caixa que consequentemente poderiam ser refletidos na “demonstração” de resultado da sua atividade, trazendo clareza para a tomada de decisão. Caso o produtor não tenha o hábito e nem se prepare para interpretar estes relatórios de controles, ele poderá se perder quanto a mensuração do real retorno financeiro da sua atividade e acabar tomando decisões baseadas no sentimento ao invés da razão. 

Todo e qualquer negócio que busque eficiência precisa de uma boa gestão financeira, mas o caso do agronegócio é talvez um dos mais sensíveis, pois é da natureza desse meio a sazonalidade, desde a operação agrícola, envolvendo o pré-plantio, o plantio, os cuidados da safra, até a comercialização, exportação etc. Além de periodizado, vale reforçar o ponto da imprevisibilidade, que tanto afeta o mercado. Nesse ponto, inúmeros são os casos e exemplos que poderiam ser destacados, mas com certeza você, inserido no contexto agro, terá lembrança recente ou distante de algum sufoco ocasionado por fatores não controlados pelo homem, seja ele climático, falta de insumo ou até a pandemia da covid-19 dentre tantos impactos que ela trouxe. 

Com tanto risco, a atividade agro, essencial como só poderia ser, requer uma atenção ímpar ao fluxo de caixa, controle minucioso de entradas e saídas. Caso contrário, a exemplo genérico, um produtor que na época da colheita vê um preço baixíssimo do seu produto, na possibilidade de armazenar, ciente do custo que isso acarreta, ou vender para liquidar suas dívidas, poderá escolher, no caso de um produto de menor perecibilidade, armazenar a sua produção e aguardar o melhor momento para a venda ou apenas vender até mesmo com algum prejuízo, mas só poderá escolher se o caixa do seu negócio apresentar a saúde necessária para lidar com a situação de atrasar a entrada de recurso. O exemplo apenas deve fixar a importância, em uma situação de pouco risco, de gerir o seu caixa, a fim de tomar sempre a decisão racional. 

A expectativa com esses textos é que tragam conceitos, reflexões e exemplos que o permitam aplicar algumas das práticas que entendemos ser importantes para uma gestão saudável do seu negócio. Não espera-se que você se torne um especialista nestes temas apenas com o que tratamos aqui, mas que você entenda um pouco do que a longa trajetória no agronegócio ensina sobre a eficiência em gestão, algo impossível de acontecer sem um bom planejamento, daqueles que não acontece do dia pra noite, de um mês para o outro, e que não vai acertar em 100%, mas daqueles que a cada ano evolui um pouco, minimiza os desvios e coloca o seu negócio no bom caminho. 

Após este texto, os próximos assuntos a serem tratados são referentes aos seguintes temas, estrutura da propriedade, comercialização da produção e gestão de pessoas. 

Referências:

1 CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. 12. ed. Elsevier, [2004]. 

Este é o primeiro artigo de uma série de 4 artigos que irão tratar sobre o tema gestão de empreendimentos rurais com uma perspectiva administrativa dos negócios

A abertura desse texto se dá com a breve explicação do que motivou o esforço em construir uma sequência que abordará o tema de gestão voltado para os empreendimentos rurais no Brasil.

O assustador número de quase 6,5 milhões de propriedades rurais no Brasil que contabiliza o boletim do Serviço Florestal Brasileiro (SFB) demonstra que o alcance potencial dos conceitos e exercícios propostos tem enorme serventia para um grande e diverso público. A maturidade na gestão desses empreendimentos rurais é o ponto chave que colocaremos em pauta, não só levantando informações sobre o setor, como é o objetivo deste primeiro artigo, como também propondo reflexões e saídas para os principais pontos considerados críticos pelos autores.

Para compor uma cadeia alimentar capaz de atender 8 bilhões de pessoas, existem mais de 600 milhões de propriedades rurais espalhadas ao redor do mundo, sendo cerca de 90% desses empreendimentos operados por famílias¹. Desde a produção para subsistência até os maiores empreendimentos, contribuem direta ou indiretamente para a chegada de alimentos à mesa das pessoas, por meio de agroindústrias, cooperativas, supermercados, hipermercados entre outros.

Thomas Malthus, economista e sociólogo britânico que viveu em 1766, estaria certo em uma de suas principais teorias, afirmando que as gerações futuras sofreriam com a falta de alimentos, por conta do crescimento populacional que superaria a capacidade humana de produzir alimentos, isso se não fosse o fato da tecnologia, algo que não fazia parte da sua equação, é claro, mudar completamente e constantemente as noções do que é e não é possível. Uma produção brasileira que em 1977 era de 47 milhões de toneladas e em 2018 chegou a 237 milhões de toneladas, com um crescimento nesse período de apenas 60% em área plantada ², expressa um ganho produtivo que carrega como principal responsável o avanço contínuo da ciência e tecnologia.

A evolução dos resultados produtivos e econômicos não responde à nenhuma fórmula atemporal, isso porque as variáveis são incontroláveis e até imprevisíveis. O fato é que o campo da ciência e tecnologia atua veementemente para promover defensivos, fertilizantes, vacinas, medicações, rações entre outros. que tragam ganhos em produtividade. Por isso, a produtividade e a diminuição do número de produtores é algo natural que se dá a partir do mundo de hoje, envolto por suas particularidades, que não as mesmas da época de Malthus, nem mesmo da época dos nossos avós, e não deverá ser a mesma da época dos nossos filhos. Uma vez que a eficiência, expressa dentre outras pela produtividade, é o fator que destaca os players que se mantém nesse mercado cada vez mais exigente e com menor espaço para o “amadorismo”, o produtor precisa buscar atingir o maior nível de eficiência possível, algo que esperamos contribuir com essa série.

Fator Etário no Agronegócio:

Nas últimas décadas, o agronegócio passou por mudanças significativas, e uma delas é a composição etária dos profissionais envolvidos nas atividades de campo. Entre 2013 e 2017, houve um aumento no número de pessoas entre 26 e 35 anos, enquanto as faixas

etárias de 41 a 50 anos e 51 a 60 anos diminuíram em 20% e 12%, respectivamente ³ nessas atividades. Além disso, as mulheres estão ocupando posições de destaque no setor, aumentando significativamente sua atividade e sua representatividade. Como fator de influência para esse movimento, a sucessão tem sido observada no agronegócio e está formando uma cadeia de profissionais jovens e diversos com maior nível de informação e valorização da inovação e qualidade da produção agropecuária.

Fator Sustentabilidade:

Com a conscientização global que vem pressionando cada vez mais para agregação da sustentabilidade às práticas em todos os meios, o agro, como produtor de alimentos, não pode deixar de prestar muita atenção ao tema. O Brasil, como um importante produtor de alimentos, enfrenta discussões sobre como melhorar a sustentabilidade e reduzir os impactos ambientais dentro das atividades agropecuárias, atividades de grande impacto. O Ministério do Meio Ambiente estabeleceu diretrizes para alcançar esses objetivos, incluindo o combate ao desmatamento ilegal, a restauração de florestas e o uso de energias renováveis, em metas bem estabelecidas com prazo de cumprimento até 20304.

Apesar das metas, o que importa a frisar nesse tema é o quanto é possível para o produtor se adaptar e evoluir de forma sustentável, considerando que ele depende de toda uma cadeia que precisa trabalhar em sintonia para atingir o que está proposto dentro do prazo previsto. Esse ponto de reflexão é o que se deve ter atenção nos próximos anos, afinal, já estamos em 2024.

Fator Digital e Tecnologia:

O fator tecnologia deve ser abordado olhando dois temas muitos importantes para o produtor e para o agronegócio como um todo:

O primeiro se refere à agricultura de precisão, um dos destaques no uso da tecnologia no agronegócio. Ela permite aplicações mais precisas de insumos, otimização do tempo de máquinas e mão de obra. A telemetria e a automação são pontos chave nesse contexto, possibilitando que máquinas operem com precisão ímpar, economizando insumos e integrando-se aos sistemas dos empreendimentos rurais, acessíveis pelo produtor até mesmo pelo celular. Há 20 anos não passava pela cabeça do mais otimista dos produtores que um dia haveria esse nível de controle e gestão.

O segundo tema são as fintechs, que por sua vez, desempenham um papel crucial na digitalização e tecnologia do agronegócio. Essas soluções financeiras unem finanças e tecnologia, democratizando recursos para os produtores. Além de melhorar a documentação das atividades, as fintechs fornecem informações sobre o potencial produtivo e o perfil de risco do produtor, oferecendo recursos e taxas atrativas para o setor.

Falar em caminho certo é impreciso quando se trabalha com a quantidade de variáveis que lida o agronegócio, mas trabalhar com tendências é necessário para buscar alguma previsibilidade. Com isso, considerando as mudanças vistas nos últimos anos só se pode concluir que que a adaptação é essencial para permanecer competitivo no mercado.

Os diferentes tamanhos de empreendimentos rurais vão apresentar desafios específicos, mas que compartilham de algumas dores comuns, como a falta de registros agrícolas adequados, a ausência de regras mínimas de gestão administrativa de pessoas, processos e recursos, e outros que acarretam perdas e prejuízos, fardos que para esse novo ambiente

do agronegócio, focado em produtividade, podem ser fatais. Em outras palavras, os resultados da produção podem ser comprometidos pela ineficiência, seja na operação, no controle do fluxo financeiro, nas compras, na comercialização, controle de estoques etc.

Concluída a abertura com um pouco do que se considera importante no universo dos empreendimentos rurais, a sequência desta série trará em conceitos, exemplos e reflexões acerca do planejamento, com o objetivo de apresentar as dores comuns e trabalhar sua melhoria dentro da gestão de empreendimentos rurais, marcando mais uma contribuição que se espera ter valor nesse tema ao leitor.

Referências:

1 ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS PARA A ALIMENTAÇÃO E A AGRICULTURA. Pequenos agricultores familiares. Plataforma de Conhecimento da Agricultura Familiar. Disponível em: https://www.fao.org/brasil/noticias/detail-events/pt/c/1397857/. Acesso em: 17 jul. 2024.

2 COMPANHIA NACIONAL DE ABASTECIMENTO (CONAB). Séries Históricas das Safras. Disponível em: https://www.conab.gov.br/info-agro/safras/serie-historica-das-safras. Acesso em: 19 jul. 2024.

3 INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Censo Agro 2017: população ocupada nos estabelecimentos agropecuários cai 8,8%. Agência de Notícias. Disponível em: https://ibge.gov.br. Acesso em: 21 jul. 2024

4 CASA CIVIL. Brasil se compromete a reduzir emissões de carbono em 50%, até 2030. Disponível em: https://www.gov.br/casacivil/pt-br/assuntos/noticias/2021/novembro/brasil-se-compromete-a-reduzir-emissoes-de-carbono-em-50-ate-2030. Acesso em: 21 jul. 2024.

At some point, the Covid-19 pandemic that we are experiencing will be overcome, bringing opportunities and challenges for companies and countries.

With this in mind and considering the importance of agribusiness for the Brazilian economy, Markestrat developed a study of the opportunities from the trade agreement between Mercosur and the European Union to the Brazilian agribusiness.

Access the full document by clicking on the link below and have a good reading.

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Em algum momento a pandemia que estamos vivenciando será superada, trazendo oportunidades e desafios para as empresas e países.

Pensando nisso, e na importância do agro para a economia brasileira, a Markestrat desenvolveu um estudo sobre as oportunidades do acordo comercial entre Mercosul e União Europeia para o agro brasileiro.

Acesse o documento completo clicando no link abaixo e boa leitura

eu_mercosur_trade_agreement_markestrat_20200424pdf

Prof. Dr. Marcos Fava Neves

Vinicius Cambaúva

Beatriz Papa Casagrande

Atrasos Preocupantes na Safra de Grãos

Reflexões dos fatos e números do agro em outubro/novembro e o que acompanhar em dezembro

Na economia mundial e brasileira, o Boletim Focus do Banco Central do Brasil, divulgado em 20 de novembro, trouxe a seguinte perspectiva para os indicadores econômicos no Brasil: o IPCA está em 4,55% (queda mensal) em 2023 e em 3,91% em 2024 (alta mensal); o PIB (Produto Interno Bruto) deve crescer 2,85% em 2023 (baixa) e 1,50% em 2024 (manutenção da estimativa); já o câmbio deve fechar esse ano em R$ 5,00 e o próximo em R$ 5,05; por fim, a Selic está prevista em 11,75% ao final de 2023 e 9,25% em 2024.

No agro mundial e brasileiro, o índice de preços dos alimentos da FAO (Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura) obteve uma leve queda de 0,5% em outubro. A média fechou em 120,6 pontos, sendo 10,9% menor que o valor de um ano atrás e 0,7% abaixo do registrado em setembro (121,5). Somente o índice dos lácteos aumentou (+2,2%), após 9 meses em queda. A alta foi protagonizada pelo leite em pó em função das incertezas com a oferta da Oceania. Enquanto isso, os cereais tiveram queda mensal de 1,0%, puxada principalmente pelo arroz (demanda global mais tímida) e trigo (grande oferta nos Estados Unidos). Além disso, os óleos vegetais retraíram 0,7% de um mês a outro, muito por conta da baixa do óleo de palma, que superou as altas dos óleos de soja, girassol e colza. O açúcar, depois de altas consecutivas, reduziu 2,2%, isso porque mesmo com as projeções de oferta mais restrita em 2024, o Brasil deu tração na sua produção. Por fim, a carne também desvalorizou (-0,6%), devido à queda mais expressiva da carne suína.

No 7º relatório mensal do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) acerca da safra global de milho, a produção foi reestimada para cima: de 1,214 bilhão de t (outubro) para 1,220 bilhão de t (novembro), reajuste de 6,3 milhões de t, justificado pela melhora no quadro norte-americano, com o avanço da colheita e melhoria no clima. Se confirmada, a produção do cereal será 5,5% superior à do ciclo passado. Estados Unidos devem produzir 387,0 milhões de t (+ 11,0%), a China outros 277,0 milhões de t (0,0%) e o Brasil 129,0 milhões de t (-5,8%). Em relação ao nosso país, chamam atenção dois números: o valor final produzido na safra 2022/23, que segundo o USDA, somou 137,0 milhões de t; e a manutenção da estimativa de produção em 129,0 milhões de t para 2023/24, enquanto órgãos e consultorias no Brasil já reajustam para baixo estes valores, em função dos atrasos na soja, clima e custos. Os estoques finais estão agora estimados em 315,0 milhões de t, alta de 5,0% ou 15 milhões de t a mais que 22/24.

Em função da melhora na oferta, o preço do milho em Chicago (contrato de dez/2023) registrou queda mensal de 5,1%. Em 22/11, o cereal era negociado em US$ 4,703/bushel (em 22/10, foi de US$ 4,956/bushel).

A melhora nas condições das lavouras norte-americanas também trouxe impactos positivos na oferta global de soja: de uma produção prevista de 399,5 milhões de t (outubro) passamos a 400,4 milhões de t (novembro), volume adicional de 900 mil t e 7,5% superior ao de 2022/23. Brasil segue com as 163,0 milhões de t (+ 3,1%); Estados Unidos tiveram um leve ajuste para cima, passando a 112,4 milhões de t (+ 3,2%) e a Argentina deve entregar 48,0 milhões de t (+ 92,0%). Já os estoques foram reduzidos em 1,1 milhão de t nesta atualização mensal, e estão previstos agora em 114,5 milhões de t, 14,2% maior ou 14,5 milhões de t a mais que 2022/23. O contrato de jan/2024 da soja era negociado a US$ 13,656/bushel em 22 de novembro, 5,5% acima do preço registrado 30 dias atrás (US$ 12,949/bushel).

No algodão, a produção global foi ajustada para cima em 200 mil t da pluma: de 24,5 milhões de t (outubro) para 24,7 (novembro), uma oferta que será 3,0% inferior à de 2022/23. Os três principais produtores globais, China, Índia e Brasil, mantiveram suas estimativas em 5,9 (- 11,9%), 5,4 (- 4,9%) e 3,2 (+ 25,5%) milhões de t, respectivamente. Foi dos Estados Unidos, agora 4º maior produtor, tendo sido superado pelo Brasil, que veio a oferta adicional; devem entregar 2,9 milhões de t em 2023/24 (- 8,0%). Nas exportações da pluma, a disputa está acirrada: EUA segue na frente com 2,65 milhões de t previstas, enquanto o Brasil se aproxima com 2,57 milhões de t. Estoques finais de algodão devem ficar em 17,7 milhões de t, 1,9% menor. Nos futuros do algodão em Nova York, o contrato de mar/24 girava em torno de 80,80 centavos de dólar por libra-peso em 22 de novembro, 1,1% abaixo das negociações há um mês: US$ 81,70 cents/lb.

A colheita da safra 2023/24 de grãos nos Estados Unidos chega à reta final nesta 2ª quinzena de novembro. Até 19/11, o progresso no milho era de 93,0% (média dos últimos 5 anos: 91,0%) e no algodão, de 71,0% (média dos últimos 5 anos: 71,0%). Na soja, os trabalhos já foram finalizados.

No Brasil, o plantio do milho 1ª safra chegou a 49,0% das áreas até 18 de novembro, bem abaixo dos 62,6% registrados no mesmo período da safra passado. Os estados com maior avanço são o Paraná com 98,0% de progresso, Santa Catarina com 95,0%, Rio Grande do Sul com 80,0%, Minas Gerais com 50,4% e São Paulo alcançou 50,0%. Na soja, o atraso chega a 10,5 pontos percentuais, estando agora em 65,4% contra 75,9% no ano anterior. Seguem os avanços na semeadura da oleaginosa nos principais estados: Mato Grosso com 91,1%, São Paulo em 91,0%, Mato Grosso do Sul chegou a 87,0% e Paraná foi a 84,0%. Preocupa a situação do Rio Grande do Sul, onde as chuvas seguem adiando as operações; apenas 24,0% das áreas foram plantadas.

Em função dos atrasos, a Conab (Companhia Nacional de Abastecimento) reajustou as projeções no 2º levantamento para a safra brasileira 2023/24 de grãos. No documento, foi indicada uma queda mensal de 1,5% na produção total, sendo projetada agora em 316,7 milhões de t. Esse resultado é 4,7 milhões de t menor que o registrado na última safra e 747 mil t abaixo do observado no último mês. A área, por sua vez, deve aumentar 0,5%, ficando em 78,9 milhões de ha. As culturas que apresentarão maior crescimento em produção são: o arroz (+7,8%) e a soja (+5,1%). A oleaginosa deve entregar um total de 162,4 milhões de t (7,8 milhões de t a mais que o último ciclo) com aumento de 2,8% em área (45,2 milhões de ha).

Em contrapartida, as principais reduções serão de mamona (-18,6%), milho (-9,5%) e sorgo (-9,0%). O milho deve ter a principal queda no plantio de segunda safra (-10,7%), entregando ao todo 119,1 milhões de t, ou 12,7 milhões de t abaixo da temporada 22/23. A área semeada com o cereal está prevista ser 5,0% menor, totalizando 21,1 milhões de ha divididos entre as 3 safras, isso porque o atraso no plantio da soja, que mostramos há pouco, vem preocupando os produtores, levando a desistências de plantio em alguns casos por conta janela apertada e maiores riscos de baixa produtividade. Apesar da queda mais expressiva, a “safrinha” continua sendo a mais representativa em área e produção: 16,4 milhões de ha e 91,2 milhões de t, representando 77,6% e 76,7% do total, respectivamente.

Nas culturas de inverno, a produção deve ser de 11,4 milhões de t, também revisada para baixo (-7,4%), com destaque para o trigo que deve reduzir em 7,9%, ficando em 9,6 milhões de t. O cereal vem sendo prejudicado pelos efeitos do El Niño nas lavouras. O aumento significativo das chuvas resultou em maior incidência de doenças e dificuldade da colheita do grão no teor de umidade ideal. Esse contexto acabou limitando as aplicações do trigo pela indústria moageira e na destinação para a alimentação animal.

As exportações do agronegócio no Brasil totalizaram US$ 13,38 bilhões em outubro, sendo 2,3% abaixo do reportado há um ano (US$ 13,68 bilhões). Mais uma vez, o resultado é influenciado pelo aumento do volume e queda internacional dos preços. Desde janeiro, o agro já exportou a cifra recorde de US$ 139,58 bilhões (+ 3,0% em relação ao mesmo período de 2022).

Os cinco principais setores que contribuíram para o aumento em outubro são: na liderança, o “complexo soja”, com US$ 3,90 bilhões (+12,2%), 29,1% de todas as vendas externas. O destaque vai para a soja em grãos, que atingiu US$ 2,89 bilhões no último mês, aumento anual de 24,0%, enquanto o volume embarcado foi 45,7% maior, totalizando 5,53 milhões de t (o maior volume para o mês de outubro). A quantidade exportada para a China chegou a ser quase 90% do total. Além disso, o farelo de soja também obteve cifra recorde para outubro, sendo US$ 920,77 milhões (+2,7%), com a União Europeia como principal destino.

Em segundo, temos os “cereais, farinhas e preparações” com US$ 2,00 bilhões (- 2,3%). O volume de milho também foi recorde, atingindo 8,44 milhões de t (+ 24,5%), enquanto o valor foi praticamente o mesmo de 2022 (US$ 1,89 bilhão | + 0,02%), situação essa que ocorreu devido à forte queda nos preços do milho (-19,7%) passando de US$ 278,82/t em outubro do ano passado para US$ 223,97/t no último mês. Em terceiro lugar ficou o setor das “carnes”, que registrou queda de 17,0%, ficando em US$ 1,89 bilhão, resultado da retração no volume exportado (- 0,2%), mas, principalmente, pela queda nos preços médios embarcados (- 16,9%). A carne bovina totalizou US$ 941,19 milhões (- 21,0%), o frango em US$ 712,27 milhões (- 11,4%) e os suínos, US$ 198,7 milhões (- 15,3%).

Em quarto lugar aparece o “complexo sucroalcooleiro”, com US$ 1,64 bilhão em exportações (+ 5,7%), um dos poucos setores com elevação em valor, puxada pelo aumento no preço do açúcar (+ 26,9%). Por último, os “produtos florestais” venderam US$ 1,00 bilhão no mercado internacional (- 30,5%) com todos os produtos do setor em queda. Enquanto isso, as importações em outubro foram de US$ 1,37 bilhão, configurando uma redução anual de 4,1%. Dessa forma, o saldo da balança comercial do agro foi US$ 12,00 bilhões (-2,0%).

As exportações brasileiras de frutas estão projetadas para atingir um novo recorde em 2023, superando os US$ 1,1 bilhão de 2021, segundo pesquisadores do Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (Cepea). De janeiro a setembro deste ano, o Brasil já exportou 694 mil t, totalizando US$ 794,9 milhões, o que representa um aumento de 5% em volume e 19% em receita. Esse desempenho pode ser atribuído ao aumento do preço médio, melhores condições logísticas e menor concorrência externa, destacando a capacidade do Brasil de fornecer frutas ao longo do ano quando outros players enfrentam desafios de produção ou entressafra.

O VBP (Valor Bruto da Produção Agropecuária) divulgado pelo Mapa (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento) foi calculado em R$ 1,151 trilhão em outubro, um pouco acima do R$ 1,150 trilhão estimado no mês anterior e 2,2% superior ao mesmo período de 2022. O valor da produção das lavouras foi projetado em R$ 811,7 bilhões (+4,2%), enquanto a pecuária teve faturamento de R$ 339,9 bilhões (-2,1%). Dentre os principais produtos das lavouras, se destacam: soja, milho, cana-de-açúcar, café e algodão, representando 81,9% do VBP total da produção agrícola. No entanto, olhando para o desempenho, algodão, batata-inglesa, café e trigo tiveram fortes retrações de preços no mercado. Enquanto isso, na pecuária, os principais destaques foram, mais uma vez: suínos, leite e ovos, ao passo que a carne bovina e de frango não apresentaram resultados tão satisfatórios. Para o próximo ano, o VBP pode ser 5,3% menor que o registrado em 2023, visto as indicações de safra menor no Brasil. Mas ainda longe de saber pois os preços devem variar.

Um estudo feito pela Esalq-Log e a CNA (Confederação Nacional da Agricultura) revelou que 61% das fazendas brasileiras não tem estruturas para armazenar a crescente produção de grãos do país. Ainda, 72,7% desses produtores expressaram interesse em construir silos e armazéns em suas propriedades, porém, desde que as taxas de juros sejam atrativas. A dificuldade no acesso a crédito, falta de capital e outras prioridades são as principais razões pela falta do investimento.

O rápido aumento e incidência dos incêndios no Pantanal, praticamente quadruplicou os focos de calor para quase 5 mil neste ano em relação ao ano anterior, segundo o Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (Inpe). A seca intensificada pelo El Niño aumenta o risco, e os pecuaristas estão se organizando para proteger suas fazendas. O pico de intensidade desse fenômeno pode durar até janeiro de 2024, o que pode contribuir para um cenário mais propício a incêndios, com temperaturas máximas chegando a atingir 45 °C em locais do Centro-Oeste e Sudeste do Brasil.

Inclusive, esse calor intenso nas principais regiões produtoras de café no Brasil levanta preocupações para a safra 2024/25, com alguns produtores prevendo uma colheita inferior (apesar da bienalidade positiva) devido à falta de uniformidade nos cafeeiros, causada por floradas precoces. No entanto, o Rabobank projeta um aumento de 15,4% na produção de café arábica (42,7 milhões de t) e de apenas 0,9% para o robusta (23,3 milhões de t). Projeções mais claras sobre os preços são esperadas a partir de janeiro de 2024, quando o mercado terá mais informações sobre as consequências das altas temperaturas.

A Agência Internacional de Energia (IEA) divulgou em seu último relatório que a América Latina e o Caribe, juntos, possuem 15% da capacidade global de hidrogênio planejada até 2030, o que representa uma produção que pode chegar a 6 milhões de t, com destaque para a rota que utiliza a eletrólise com renováveis. O Brasil é um dos países que vem estudando estratégias para o desenvolvimento desse tipo de energia.

Concluindo a nossa análise do agronegócio, apresentamos os principais preços dos produtos do setor na data de fechamento da nossa coluna. A soja, para entrega em cooperativa do estado de São Paulo (FOB) estava em R$ 130,00/sc (60k) para entrega em mar/24. No milho, o preço físico era de R$ 61,00/sc, enquanto o contrato de mar/24 (B3) girava em torno de R$ 72,13/sc. No algodão (Cepea/Esalq), a arroba estava cotada em R$ 127,54. Outros produtos do agro registravam os seguintes preços, com base no Cepea/Esalq: café arábica, R$ 890,91/sc (60kg); o trigo Paraná estava em R$ 1.331,72/t; a laranja para indústria (a prazo) em R$ 50,76/cx (40,8 kg); e o boi gordo fechou em R$ 235,65/@.

Os cinco fatos do agro para acompanhar em dezembro são:

1. A situação do clima no Brasil e as diferentes realidades regionais. No Sul (destaque para RS) o alto volume de chuvas segue afetando as atividades. No Centro-Oeste, vemos a seca em algumas regiões e até queimadas e outras. O clima quente também tem afetado algumas lavouras no Sudeste, com destaque para a laranja e o café. Vamos observar estes abalos e as previsões futuras.
2. O plantio (e replantio) da safra brasileira de grãos e o progresso das lavouras neste que é um dos meses mais importantes para o resultado dos cultivos. Em vista do item anterior, a questão climática, alguns campos seguem em condições abaixo da média e muitos produtores já tiveram que repetir o plantio, em alguns casos até mais do que uma vez. Tudo isso já tem impactado as decisões de plantio da safrinha, na questão da janela ideal, dos custos e considerando os preços aplicados pelo mercado.
3. Válido dedicar um tópico a olhar as movimentações na Argentina com a eleição de Javier Milei na presidência. Ainda está incerta a questão de relações comerciais e permanência do país no Mercosul; há a tendência de redução nas “retenciones” para exportações; e ainda vale considerar as relações comerciais com o Brasil, especialmente no agro. Como grande player da agricultura, especialmente nos grãos, as decisões do novo governo podem impactar diretamente o mercado com a provável diminuição das “retenciones” (impostos de exportação).
4. Cotação do dólar. Apesar do Boletim Focus estimar a moeda americana valendo R$ 5,00 ao final do ano, nos últimos dias, a valorização do real chamou atenção. Em 19 de novembro, foi a R$ 4,84. Aspecto decisivo na questão da comercialização da safra distribuída neste momento pelo país (venda), e também aos agricultores que ainda estão adquirindo insumos para a safrinha (compra).
5. Por fim, vale acompanhar o desempenho exportador do agro brasileiro neste último mês do ano. Com as questões todas de logística, espera em portos e ainda feriados, a tendência é de dificuldades nas movimentações. Vale lembrar que as receitas de boa parte das categorias caíram em outubro.

Vitor Marques,Tassia Gerbasi e Lucas Sciencia do Prado

Muito tem se falado de como o processo de digitalização vem impactando as atividades no “dentro da porteira”. Entre as tecnologias, pode-se destacar a adoção de softwares de gestão agronômica, que permitem monitoramento e controle das operações, a utilização de máquinas embarcadas com telemetria gerando maior eficiência operacional, além das tecnologias e sensores que facilitam a coleta e tomada de decisão no nível de gerenciamento das propriedades. Todas essas soluções estão posicionadas para atendimento das demandas dos agricultores, ora visando incrementos de produtividade, ora redução nos custos de produção, influenciando diretamente nas margens dos negócios.

Por outro lado, no “antes da porteira”, a digitalização também tem alavancado as atividades na distribuição. Apesar do impacto em diferentes esferas do negócio, destacam-se as transformações dentro da perspectiva comercial, trazendo benefícios às equipes de vendas e de suporte. Dessa forma, o digital tende a otimizar a rotina tanto de representantes e consultores que estão no campo prospectando oportunidades de negócio, como a de gerentes e executivos, os quais buscam definir os melhores caminhos para aumento de participação no mercado e atingimento dos objetivos delineados em seus planos estratégicos.

O caso da Farmer Business Network (FBN) nos Estados Unidos tangibiliza como o digital tem acarretado em mudanças no ambiente de negócios de insumos. A rede de agricultores, criada em 2014 com objetivo de melhorar a performance das fazendas via compartilhamento de informações, hoje se transformou em uma poderosa ferramenta de benchmarking para compra de insumos e definição de manejo. Usando inteligência artificial, baseada em dados públicos e de sua própria base, a organização criou o assistente virtual “Norm” para responder questões dos agricultores e consultores, relacionadas a aspectos técnicos sobre insumos e manejo, condições climáticas, além de informações comerciais (disponibilidade de produtos nos distribuidores parceiros, por exemplo).

Assim, para organizar as transformações e investimentos dos canais de distribuição na área comercial, utilizamos a perspectiva do ciclo de vendas, destacando algumas tendências.

No pré-venda é percebido o aumento da quantidade e profundidade de dados e informações que são geradas, capturadas e obtidas sobre e junto aos clientes. Isso possibilita um melhor diagnóstico de suas dores, além do entendimento do perfil de compra e de tomada de decisão, permitindo a customização da oferta.

Na execução da venda podemos destacar a automatização dos processos (emissão dos pedidos e faturamento, por exemplo) gerando fluidez na comunicação, relacionamento e interface entre vendedor-cliente e vendedor-equipe de suporte. Ao mesmo tempo, isso aumenta a exigência do papel consultivo do vendedor para o posicionamento de ofertas mais complexas e orientadas ao perfil específico do cliente.

Por fim, no pós-venda notamos o aumento da demanda por maiores esforços de fidelização e aumento dos pontos de contato com os clientes, dado o cenário de competição e consolidação no segmento. Da mesma forma, há um crescimento do ferramental para antecipação das necessidades e interações em pós-venda de forma proativa.

Essas tendências têm movimentado a distribuição a adotar ferramentas digitais de variadas categorias, as quais suportam o processo comercial em diferentes etapas, atendendo usuários distintos e com maior ou menor nível de especialização dentro do agronegócio. Analisando as relações e interfaces comerciais dentro do setor, percebemos a configuração de quatro principais agrupamentos de ferramentas e aplicações digitais:

• CRM (Customer Relationship Management): softwares dedicados ao planejamento e gestão da rotina comercial, os quais têm seu foco nas interações e gestão do relacionamento com os clientes. Dentre as principais funcionalidades dessa categoria estão o cadastro de clientes e de informações da fazenda, o planejamento comercial de visitas e interações, a construção de planos de ação, além do acompanhamento dos objetivos e metas pré-definidos;
• ERP (Enterprise Resource Planning): softwares para gestão de recursos e processos, suportando diferentes áreas do negócio (suprimentos, recursos humanos, financeiro, jurídico e comercial), facilitando os fluxos de comunicação, informação e produtos/serviços. As atividades básicas contempladas nesse tipo de ferramenta estão atreladas ao planejamento financeiro, precificação de produtos, gestão de estoque e contratos, além da emissão de notas e faturamento de pedidos;
• Dados & Previsões: softwares com objetivos de coletar, tratar, processar e armazenar informações, além de criar diferentes formatos de análise e visualização. Geralmente são alimentados por fontes diversas (como CRM, ERP e outras fontes de dados), permitindo a criação de tabelas, gráficos e modelos matemáticos para obtenção de insights;
• Especializadas: a categoria abrange soluções que apoiam etapas específicas da jornada de vendas, estando orientadas para atividades de suporte (logística, financeiro e regulatório), de manejo agrícola, e até mesmo na gestão de relacionamento, bonificação e comunicação.

Fonte: elaborado pelos autores

Muitas dessas soluções atuam de forma complementar dentro da visão sistêmica de digitalização dos processos. Há, por exemplo, uma integração das ferramentas de CRM junto as de Dados & Previsões, configurando um ciclo de alimentação e retroalimentação. Assim, a equipe comercial insere os inputs sobre clientes, mercado, concorrentes em sua interface do CRM. Tais informações são disponibilizadas para os times de Marketing ou Business Intelligence que irão trabalhá-las através das soluções de Dados & Previsões. Com isso, as ferramentas de dados são utilizadas para refinamento da carteira de clientes dos representantes de vendas, bem como para melhoria na definição de suas metas e objetivos. Esse é um dos exemplos de como estas ferramentas se conectam e podem trazer benefícios para um distribuidor orientado para uma cultura de dados.

Dentro da visão dos principais benefícios de utilização das ferramentas digitais ao longo do processo de vendas, a facilidade e agilidade são fatores determinantes. O uso adequado dessas soluções tem permitido maior dinamicidade no atendimento, redução na perda de tempo com esforços analógicos, ao passo que centralizam as informações do negócio e sobre o cliente, permitindo maior visibilidade de suas características e necessidades. Como consequência, é possível realizar um posicionamento mais assertivo da oferta de produtos e serviços, gerando efetividade comercial.

Apesar da configuração de um cenário bastante propício e otimista frente aos benefícios entregues pelas soluções digitais apresentadas, ainda existem desafios a serem superados, de modo a se aumentar sua adoção e percepção de valor por parte dos principais usuários. O primeiro ponto de atenção se refere à dificuldade de obtenção de informações atualizadas, uma vez que as ferramentas precisam de conexão com internet para sincronização e o acesso à rede ainda é bastante limitado em determinadas regiões rurais do território brasileiro. Somado a isso, algumas frustrações estão atreladas à lentidão, bugs e falta de integração entre plataformas, ou seja, problemas sistêmicos que interrompem, dificultam ou impossibilitam a execução do processo no momento adequado. Finalmente, a falta de dinamicidade e de uma interface adequada ao perfil do usuário também configuram pontos de dor, gerando dificuldades de compreensão sobre o funcionamento, redundância de etapas e retrabalho às equipes.

Todavia, ainda existe um universo de oportunidades a serem exploradas via digitalização, as quais podem estar no roadmap dos distribuidores na visão dos próximos passos em direção à revenda orientada ao digital. Dentro dessa visão, a digitalização da comunicação e relacionamento com os produtores é uma aposta forte dentro do segmento, dada a demanda por aumento dos pontos de contato com cliente, transparência de informações, além da maior propensão das novas gerações à utilização das ferramentas digitais para acessar informações e se comunicar. Nesse sentido, os “app’s do produtor” ganham relevância, com funcionalidades como: acesso ao catálogo e cotação de produtos, verificação de notas fiscais e contas a receber, além da própria realização de agendamentos de visitas e chamados técnicos.

Por outro lado, também surgem oportunidades frente à gestão interna e de operações, relacionadas, por exemplo, à avaliação de risco de cliente para oferta de crédito (score do cliente e potencial da propriedade), roteirização e melhoria na eficiência de entregas, além da gestão de contratos junto aos clientes e fornecedores. Novos canais baseados no digital fazem parte da pauta dos movimentos, seja através de e-commerce’s próprios ou integração a market places de terceiros.

Por fim, a inteligência artificial pode se tornar uma aliada dos distribuidores que estiverem preparados, com uma cultura digital e orientada a dados bem estabelecida. Com a integração de dados históricos do comportamento de compra dos clientes, variáveis climáticas e dados públicos sobre regiões e cultivos, há um caminho desenhado em direção a prescrições, estimativas e diagnósticos mais efetivos sobre cliente e mercado, aprimorando a visão de médio e longo prazo do negócio e permitindo a decisões mais embasadas e assertivas a nível estratégico e tático-operacional.

Prof. Dr. Marcos Fava Neves

Vinicius Cambaúva

Beatriz Papa Casagrande

Reflexões dos fatos e números do agro em setembro/outubro e o que acompanhar em novembro

Na economia mundial e brasileira, as perspectivas da economia brasileira divulgadas no Boletim Focus do Banco Central do Brasil do dia 13 de outubro indicam: IPCA com variação de 4,75% (queda mensal) em 2023 e de 3,88% (alta mensal) ao final de 2023; PIB (Produto Interno Bruto) com crescimento de 2,92% (alta) neste ano e retração de 1,50% ao final do próximo (manutenção); câmbio fechando em R$ 5,00 e R$ 5,05, respectivamente em 2023 e 2024, ambos em alta; e por fim, a Selic em torno de 11,75% e 9,00%, os dois em manutenção no comparativo ao mês anterior.

No agro mundial e brasileiro, em setembro, o indicador dos preços globais de alimentos calculado pela Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura (FAO) fechou em uma média de 121,5 pontos, praticamente estável em relação a agosto (121,4). De um ano a outro o valor teve queda de 10,7% e foi 24,0% abaixo do pico atingido em março de 2022. Os aumentos nos preços do açúcar e milho acabaram compensando as quedas dos óleos vegetais, laticínios e carnes. A demanda mais robusta do milho brasileiro, desaceleração das vendas na Argentina e aumento das tarifas de transporte marítimo impulsionaram os preços do cereal. O açúcar, por sua vez, obteve um aumento de 9,8%, alcançando o patamar mais alto desde o final de 2010. Por outro lado, a oferta abundante e menor demanda global pressionaram para baixo os preços dos óleos vegetais, laticínios e carnes no geral.

Na atualização mensal do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA), 6ª edição para a safra global de grãos em 2023/24, a produção de milho foi levemente reestimada para cima: de 1.214,3 (setembro) para 1.214,5 milhões de t (outubro). De um lado, a safra nos Estados Unidos foi reduzida de 384,4 para 382,7 milhões de t neste relatório ou 1,8 milhão de t; do outro, o USDA incluiu 1 milhão de t a mais para a produção do cereal na Argentina, agora estimada em 55,0 milhões de t. China e Brasil seguem com mesmos valores, de 277,0 (mesmo de 2022/23) e 129,0 milhões de t (-5,8%), respectivamente. Nas exportações, o Brasil segue como líder em 2023/24, com a expectativa de embarcar 59,0 milhões de t. Os Estados Unidos, segundo colocado, tiveram seus números reduzidos em 500 mil t com a baixa na oferta, para 52,5 milhões de t. Do lado dos estoques, o USDA estima 312,4 milhões de t (era de 314,0 no mês passado), volume que é 4,7% superior ao de 2022/23 ou 14,3 milhões de t adicionais.

No campo, as lavouras norte-americanas de milho estavam 53,0% nas condições “boas + ótimas” até o dia 15 de outubro, o mesmo percentual do ano anterior. Já a colheita do cereal foi concluída em 45,0% das áreas, 3 pontos percentuais acima da média dos últimos 5 anos, de 42,0%. A colheita está mais rápida. Em Chicago, os preços do milho (contrato dez/2023) estavam em alta na data de fechamento da nossa coluna (20/10); eram negociados a US$ 5,072/bushel, 5,2% a mais do que os US$ 4,8177/bushel de um mês atrás.

Na soja, em mais um mês, o USDA reviu para baixo a projeção na produção global: de 401,3 (setembro) passou a 399,5 milhões de t (outubro), baixa de 0,5% ou 1,8 milhão de t. A revisão é justificada pela piora nas condições das lavouras da oleaginosa nos Estados Unidos, que devem produzir 111,7 milhões de t, 1,1 milhão de t a menos do que a estimativa de setembro (112,8 milhões de t). Não houve alterações para os demais produtores de importância global: Brasil segue com 163,0 milhões de t (+ 4,5%); Argentina com 48,0 milhões de t (+ 92,0%); e China com 20,5 milhões de t (+ 1,0%). Com a redução na oferta norte-americana, a previsão para os embarques foi também reduzida em aproximadamente 1 milhão de t. Como resultado, 500 mil t foram somadas às vendas brasileiras, agora previstas em 97,5 milhões de t. Já os estoques da soja foram reduzidos de 119,2 milhões de t no mês passado para 115,6 milhões de t neste. Ainda assim, serão 13,5% superiores aos de 2022/23.

Nos Estados Unidos, 52,0% das lavouras apresentavam as condições “boas + ótimas” até o final da semana de 15 de outubro, 5 pontos percentuais a menos do que os 57,0% do ciclo passado (áreas estão piores neste ano). Já a colheita segue em ritmo acelerado, com 62,0% das áreas colhidas frente a 52,0% nos últimos 5 anos. O contrato de nov/2023 da soja, na Bolsa de Chicago, era negociado a US$ 13,1472/bushel em 20 de outubro, apenas 0,1% inferior aos US$ 13,1610/bushel de 20 de setembro.

No algodão, a produção global foi praticamente mantida no 6º relatório de 2023/24, com 24,5 milhões de t de pluma. A oferta nos principais produtores está assim estimada: China com 5,9 milhões de t da pluma (- 12,0%); Índia com 5,44 milhões de t (- 3,9%); Brasil com 3,2 milhões de t (+ 24,3 milhões de t); e Estados Unidos com 2,8 milhões de t (- 11,4%). Valido lembrar que, se confirmado estes valores, será a primeira vez que o Brasil irá superar os norte-americanos na produção. O USDA também reduziu em 22 mil t a perspectiva de embarques da pluma dos EUA, agora em 2,66 milhões de t; Brasil vem logo na sequência com 2,57 milhões de t, ou seja, estamos nos aproximando no principal exportador do algodão. Por fim, em relação aos estoques, o órgão prevê 17,4 milhões de t, 2,2 milhões de t a menos que setembro e 3,5% inferior a 2022/23.

As condições “boas + ótimas” das lavouras de algodão nos Estados Unidos somam 30,0% (até 15/10), 1 p.p. a mais do que os 31% de 2022. A colheita da pluma havia sido concluída em 33,0% dos campos, contra 32,0% na média dos últimos 5 anos (2018 a 2022). Em Nova York, os contratos de dez/2023 do algodão registraram forte queda mensal; foram de US$ 86,90 centavos por libra-peso (20/09) para US$ 82,33 cents/lb (20/10), 5,3% inferior.

No 1º levantamento da safra 2023/24 de grãos no Brasil, divulgado pela Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), a produção total foi estimada em 317,5 milhões de t, 1,5% a menos do que produzimos no ciclo 2022/23. Já a área deve crescer 0,3%, alcançando 78,8 milhões de ha. A baixa na oferta de grãos deve vir em função da redução na área plantada de milho, especialmente na 2ª safra, dado o desestímulo dos agricultores por conta dos baixos preços e elevados custos de produção. O cereal deve entregar, ao todo, 119,4 milhões de t (-9,5%), sendo: 26,2 milhões de t na 1ª safra (- 4,4%); 91,2 milhões de t na 2ª safra (- 10,7%); e 2,0 milhões de t (-13,5%) na 3ª safra. Em termos de área, 21,2 milhões de ha (-4,8%) serão cultivados com milho, 4,1 na 1ª safra (-6,7%), 16,3 milhões de ha na 2ª (-4,5%) e 637,1 mil ha na 3ª safra, praticamente os mesmos campos do ciclo passado.

Na soja, o cenário é outro: serão 45,2 milhões de ha cultivados (+ 2,5%) ou 1,1 milhão de ha a mais; e 162,0 milhões de t produzidas (+ 4,8%) ou 7,4 milhões de t adicionais. No algodão, a Conab estima uma alta de 2,9% nas áreas de lavouras (1,71 milhão de ha), mas espera uma redução de 5,3% na oferta da pluma (3,0 milhões de t), justificada pela baixa na produtividade das lavouras, que deve cair de 1,91 para 1,75 t por ha (-7,9%) em vista das condições de clima esperadas com El Niño.

Nas culturas de inverno, a produção e a área foram estimadas no mesmo patamar de 2022/23, em 12,3 milhões de t e 4,2 milhões de ha, respectivamente. Os destaques vão para o trigo, que deve entregar 10,5 milhões de t, para a aveia com 1,2 milhões de t e com a cevada outros 538,6 mil t.

No campo, o plantio do milho 1ª safra alcançou 30,4% de progresso até o dia 14 de outubro, contra 30,9% no mesmo período do ano passado; praticamente o mesmo valor, com destaque para a região Sul, onde Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul já registram avanços de 85,0, 76,0% e 73,0%, respectivamente. Na soja, a situação é um pouco diferente, já que as chuvas têm atrasado as operações. 19,0% das áreas estimadas já haviam sido plantadas até 14/10, enquanto no mesmo período do ano passado (onde também enfrentamos relativo atraso), estávamos com 22,0%. Algumas análises já apontam que pode haver dificuldade para alcançarmos os 163,0 milhões de t que estão sendo estimados.

Em setembro, as exportações do agronegócio brasileiro alcançaram a cifra de US$ 13,71 bilhões, muito próximo do valor registrado no mesmo período do ano passado. No acumulado de 2023, o Brasil já exportou US$ 126,22 bilhões (+3,6%). Novamente, o volume exportado foi maior (atribuído à safra recorde de grãos de 2022/23) enquanto os preços tiveram retração. Os cinco principais setores exportadores no último mês foram, em ordem: “complexo soja”, com US$ 4,28 bilhões (+11,9%) ou 31,2% de participação nas exportações totais. As vendas externas de soja em grãos atingiram um patamar recorde para setembro em volume (6,40 milhões de t), um crescimento significativo de 59,9% com a China desempenhando um papel crucial, quase 80%.

Enquanto isso, as exportações de “cereais, farinhas e preparações” foram de US$ 2,07 bilhões (+7,9%), impulsionadas principalmente pelo milho, que registrou um aumento de 10,2%. A China emergiu como o principal importador do milho brasileiro, adquirindo 36,6% do valor total exportado. Em seguida, o setor das “carnes” teve retração de 19,2% em valor (US$ 1,96 bilhão) a partir de uma queda acentuada nos preços. A carne bovina teve queda de 26,4%, já o frango diminuiu 12,5%, e os suínos caíram 0,4%. Em quarto lugar o “complexo sucroalcooleiro” foi um dos poucos setores a registrar crescimento tanto em volume quanto em preço médio, com exportações de US$ 1,79 bilhão (+23,2%) impulsionadas pelo aumento do valor internacional do açúcar, juntamente com preocupações sobre a exportação do adoçante indiano. Finalmente, os “produtos florestais” exportaram US$ 1,13 bilhão, mas registrando uma queda de 24,6%.

As importações foram de US$ 1,32 bilhão em setembro deste ano, indicando uma redução de 17,7% em comparação ao mesmo mês de 2022. Os destaques na aquisição de insumos foram: fertilizantes, defensivos agrícolas, produtos para nutrição animal e máquinas e implementos agrícolas. O saldo na balança comercial do setor foi de US$ 12,39 bilhões (+2,4%).

O Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) também divulgou em outubro a sua atualização trimestral para as cadeias de proteína animal. Com a visão já em 2024, o órgão estima que, na carne bovina, a produção global deve ficar em 59,1 milhões de t (-0,3%), onde o Brasil irá produzir 10,8 milhões de t (+2,3%) e exportar 2,85 milhões de t (+3,6%). Na suína, a estimativa é de 115,5 milhões de t (mesmo valor de 2023), com o Brasil produzindo 4,83 milhões de t (+5,0%) e exportando 1,53 milhão de t (+5,5%), neste último quesito, ultrapassando o Canadá e assumindo a 3ª posição. Por fim, na carne de frango, a oferta será de 103,3 milhões de t (+0,9%), com produção brasileira de 15,0 milhões de t (+0,7%) e embarques em 5,0 milhões de t (+3,8%).

As estimativas do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa) apontam que o Valor Bruto da Produção Agropecuária (VBP) para este ano totaliza R$ 1,150 trilhão, um aumento de 2,7% em relação a 2022 (R$ 1,120 trilhão) ou R$ 30 bilhões a mais. O crescimento será impulsionado principalmente pelas lavouras, que terão faturamento de R$ 812 bilhões (+4,8%). Enquanto isso, a pecuária terá uma redução de 2,2%, gerando um montante financeiro de R$ 337,8 bilhões. Alguns produtos, como algodão, batata inglesa, café, trigo, carne de frango e carne bovina terão desempenho negativo devido aos preços mais baixos neste ano. Por outro lado, na pecuária: suínos, ovos e leite terão um desempenho favorável. Os estados líderes em faturamento foram Mato Grosso, Paraná, São Paulo e Minas Gerais, contribuindo com 51,5% do VBP do país.

Outro aspecto que voltou a chamar atenção foi a volta do congestionamento nos centros de exportação de commodities agrícolas no Brasil, os quais estão lidando com volumes recordes de soja, milho e açúcar durante o início da temporada de chuvas nos portos do Sul. Esse cenário resultou em atrasos nos embarques de café devido à escassez de caminhões e contêineres, ao mesmo tempo em que os tempos de espera para o carregamento de navios aumentaram. Esses desafios geram custos extras e atrasos.

Em setembro, o Brasil adquiriu quase 4 milhões de t de adubos e fertilizantes químicos, representando um investimento de U$S 1,23 bilhão. Embora tenha ocorrido um aumento de 22,4% no volume importado em comparação com o mesmo período do ano anterior, o valor gasto diminuiu em 39,3% devido à considerável redução nos preços desses insumos. No acumulado de janeiro a setembro, as importações de adubos totalizaram 28,67 milhões de t, registrando uma diminuição de 5,5% em relação a 2022. Esse cenário reflete que as aquisições para a safra 2023/24 ocorreram em um momento mais tardio, e muitas decisões foram impulsionadas pela necessidade de plantio em momentos desfavoráveis para as transações comerciais.

Na safra 2023/24, a Argentina planeja aumentar a área de cultivo de soja em 5,6%, chegando a 17,1 milhões de ha, enquanto a produção estimada é de 50 milhões de t, um aumento substancial de 72,4% em relação à safra anterior, que sofreu com uma severa estiagem.

Brasil registrou aumentos significativos no rebanho de suínos e galináceos ano passado, com crescimentos de 4,3% e 3,8%, respectivamente. O rebanho de suínos atingiu um recorde de 44,4 milhões de animais, impulsionado pela demanda chinesa. No caso dos galináceos, o efetivo alcançou 1,6 bilhão de animais, com o Paraná se destacando na liderança.

Os preços do leite aumentaram 19,7%, alcançando R$ 2,31 por litro, elevando o valor da produção em 17,7% para R$ 80 bilhões. As regiões Sul e Sudeste lideraram a produção, enquanto o Nordeste cresceu devido a condições climáticas favoráveis e investimentos em tecnologia. Enquanto isso, as importações de produtos lácteos dos países do Mercosul atingiram um recorde de US$ 520 milhões em 2023, gerando preocupações e protestos no Brasil.

E a Embraer concluiu testes de voo de dois modelos de aeronave (Phenom 300E e o Praetor 600) onde utilizou 100% de SAF (Sustainable Aviation Fuel) como combustível. O SAF é uma fonte sustentável que utiliza biomassa, resíduos agrícolas, etanol, gorduras animais e outros resíduos como matérias-primas. Ele é capaz de reduzir em até 80% as emissões de CO2 na aviação. Boa oportunidade ao agro!

A Associação Brasileira das Indústrias de Óleos Vegetais (Abiove) estima que a produção brasileira de biodiesel deve ultrapassar 7 bilhões de litros neste ano. A expectativa do Conselho Nacional de Política Energética (CNPE) é de que a mistura do biodiesel ao diesel, que hoje é de 12,0%, chegue a 15,0% em 2026.

E finalizamos a análise do agro trazendo os preços dos principais produtos do setor. Na soja, os preços para entrega em cooperativa do estado de São Paulo (FOB) em 20 de outubro estavam em R$ 135,00/sc (60 kg) para entrega em nov/23 e em R$ 124,30/sc para mar/24. Já no milho, o preço físico era de R$ 58,50/sc, enquanto a negociação para mar/24 (B3) estava em R$ 57,80/sc. No algodão (Cepea/Esalq), a cotação era de R$ 133,48/@. Outros produtos do agro, de acordo com Cepea/Esalq, estavam com preços em: café arábica, R$ 857,60/sc (60kg); o Trigo Paraná em R$ 1.030,30/t; a laranja indústria (a prazo) em R$ 45,90/cx (40,8 kg); e o boi gordo em R$ 242,10/@.

Os cinco fatos do agro para acompanhar em novembro são:

1. O progresso de plantio da safra brasileira de grãos em 2023/24. Embora os avanços no milho 1ª safra estejam positivos, a soja (que ocupa maior parte das áreas no período) está um pouco atrasada em relação ao ano anterior. Este atraso pode afetar a produtividade e, consequentemente, a produção total no Brasil.
2. Inevitavelmente, olhar para o conflito entre Israel e o Hamas no Oriente Médio, o que tem levado os preços do petróleo para cima. Esta alteração significa alta nos custos de insumos (com diesel, fertilizantes e outros), mas também afeta taxa de juros, inflação e outros indicadores econômicos.
3. Olhar para os números finais da safra americana 2023/24, ainda em outubro temos visto a piora nas condições de lavouras, principalmente de soja. Vale lembrar também que o período de neve no Meio Oeste Americano (maior região produtora de grãos) já está se aproximando, e pode afetar as operações de colheita, interferindo no resultado produtivo além da questão logística com a seca no Mississipi.
4. As variações no câmbio! Depois de alcançar R$ 5,17 em 05/10, o dólar voltou a cair na semana seguinte, mas ainda segue acima de R$ 5. Apesar da tendência (e nossa aposta) ser a baixa, agora temos mais uma variável para considerar que é a guerra no Oriente Médio (mais uma).
5. Por fim, olhar para a questão da logística interna afetando o agro. Com as chuvas frequentes (reflexos do El Niño), de um lado, os produtores seguem aguardando fertilizantes (que ainda estão em portos) para iniciar a semeadura. De outro, muitos produtos que já eram para ter sido exportados, estão chegando atrasados aos portos e adiamentos tem sido observados. Já vemos algum reflexo nos custos com contêineres e outros logísticos.

Marcos Fava Neves é professor Titular (em tempo parcial) das Faculdades de Administração da USP (Ribeirão Preto – SP) da FGV (São Paulo – SP) e da Harven Agribusiness Scholl (Ribeirão Preto – SP). É especialista em Planejamento Estratégico do Agronegócio. Confira textos e outros materiais em DoutorAgro.com e veja os vídeos no Youtube (Marcos Fava Neves).

Vinícius Cambaúva é associado na Markestrat Group, mestrando em Administração pela FEA-RP/USP e Instrutor “In Company” na Harven Agribusiness School. É especialista em comunicação estratégica no agro.

Beatriz Papa Casagrande é consultora na Markestrat Group, aluna de mestrado em Administração de Organizações na FEA-RP/USP e especialista em inteligência de mercado para o agronegócio.

Rodrigo Alvim Afonso

A Safra de grãos 23/24 está perto de seu início e junto dela alguns desafios se
apresentam aos distribuidores de insumos.
Ao contrário do que aconteceu nas últimas 3 safras, onde os produtores de soja e
milho conseguiram atingir excelentes lucratividades, na safra 23/24 a expectativa é de
que seja uma temporada de ajustes, muito provavelmente teremos os agricultores
destas culturas retornando aos patamares de lucros por hectare próximos às médias
históricas antes de 2020, o que significa, na soja por exemplo, sair de patamares que
chegaram perto de R$ 5.000 reais por hectare de lucro, para um resultado esperado
próxima de R$ 1.200 reais por hectare na 23/24.
A principal razão para esta expectativa está nas quedas dos preços das commodities,
que trouxeram junto consigo uma queda também nos preços dos insumos, é verdade,
porém os demais custos de produção, como manutenção de máquinas, mão de obra,
diesel, não baixaram na mesma velocidade.
Além deste fato ligado aos agricultores, há outros desafios que os distribuidores de
insumos deverão enfrentar ao longo desta safra, e os principais estão listados abaixo:
• Queda nos preços dos insumos e dificuldade para sustentar faturamento da
empresa e do time comercial: desde 2020 os preços dos insumos agrícolas
vinham subindo, e ao longo dos anos de 2021 e 2022 aceleraram ainda mais a
alta, impactados pelas consequências da Pandemia, e pela guerra entre Rússia
e Ucrânia, que alteraram significativamente o equilíbrio entre oferta e
demanda. Este fato trouxe aos distribuidores de insumos a oportunidade de
aumento de faturamento, mesmo sem grandes aumentos de volumes de
vendas de produtos, e o que vimos neste período foi um grande crescimento
dos distribuidores de insumos, e junto a isso também, um bom aumento nos
volumes de remuneração variável dos profissionais de vendas do setor, que
geralmente têm sua remuneração variável atrelada a faturamento. Um dos
grandes desafios da safra 23/24 portanto é conseguir manter o faturamento, e
para tanto distribuidores como equipes comerciais precisarão ter um resultado
em volume bem acima dos anos anteriores.
• Estoques de passagem altos, e possibilidade de ter que escoar produtos com
margens ainda mais apertadas: junto com a alta dos preços de insumos dos
últimos anos, veio também um receio de faltar produtos no mercado, e isso fez
com que boa parte dos distribuidores trabalhassem com pedidos e estoques
um pouco maiores do que o necessário, culminando em uma posição de
estoques médios altos para a maioria das empresas do setor. O grande desafio
aqui está justamente neste escoamento, pois estes estoques foram comprados
a preços mais altos do que os praticados atualmente, e muito provavelmente
irão comprometer as margens médias dos distribuidores na safra 23/24.
• Atraso nas compras por parte dos agricultores causando aperto na janela de
comercialização e provavelmente desafios logísticos: com toda essa
movimentação do mercado, os agricultores seguraram ao máximo suas
compras, se no início de 2022 a expectativa era de alta de preços dos insumos e
possibilidade de escassez de produtos, em 2023 o cenário é o inverso, o
agricultor vem observando mês a mês uma queda nos preços, e isso fez ele
tomar a decisão de postergar ao máximo as compras. Este atraso vai gerar 2
grandes desafios aos distribuidores, o primeiro está relacionado às metas e
performance de vendas do time comercial que precisará acontecer em um
intervalo de tempo muito curto e uma negociação perdida pode não ter tempo
hábil para ser compensada por outra. E o outro desafio será logístico, muito
provavelmente teremos problemas para movimentar todo o fertilizante e
sementes necessários para o início da safra, principalmente se as chuvas se
iniciarem cedo.
• Por fim, o último desafio está relacionado a alguns atrasos nos recebimentos da
safra e safrinha 22/23, principalmente pelo fato de boa parte dos agricultores
não terem comercializado sua safra tempestivamente, ficando expostos a toda
queda dos preços. Alguns agricultores acabaram se equivocando na estratégia
de comercialização e perderam a oportunidade de vender sua soja e milho em
momentos que a paridade em relação aos insumos estava boa e deixaram para
fazer a comercialização toda ao final da safra comprometendo sua
lucratividade, e capacidade de pagamento.
Neste cenário com tantos desafios, as operações de trocas de insumos por Grãos
(Barter) se tornam uma ferramenta extremamente interessante, pois permitem uma
boa gestão de margens pela comercialização do mix completo, mostra ao agricultor
que apesar das quedas nos preços das commodities, a relação de paridade está muito
favorável e ainda auxilia o agricultor em sua estratégia de comercialização, uma vez
que é recomendado, a partir do momento em que se decidi área a ser plantada e
adquire seus insumos, iniciar as vendas de soja monitorando as relações de paridade e
lucratividade da lavoura.
Além disso, o fato de o agricultor ter visto que segurar a venda de toda a produção não
foi uma boa estratégia na última safra, aumenta a receptividade do agricultor pelas
operações de Barter. Lembrando que o mesmo deve ser feito 100% estruturado e
travado, evitando ações especulativas.

Julia Cavalheri Tittoto e Isabela G. R. Teixeira

É bastante comum ouvirmos dos Gestores o quanto está desafiador encontrar Jovens para trabalhar nas Lojas e Fazendas. “A moçada chega aqui sem experiência, são imediatistas, exigentes, não ficam nem 3 meses na Empresa”. Realmente, as novas gerações têm sim um perfil diferente: tendem a ser mais expressivas, não tem medo de falar o que pensam; gostam de ser desafiadas e de inovar; valorizam a flexibilidade, liberdade e autonomia, elas já não querem mais ser tratadas como robôs, apenas seguindo ordens. Elas têm sede de contribuir com as Empresas e o desenvolvimento do País. É fundamental que as Empresas e os Gestores passem a compreender e aceitar isso. De nada adianta reclamar da falta de profissionais qualificados. É preciso saber aproveitar o que as novas gerações estão trazendo de bom, bem como participar mais ativamente da formação destes Jovens Profissionais.

Um ponto de extrema importância e que pode ser um diferencial da sua Empresa é cuidar do employer branding. De forma muito simples, trata-se da gestão da marca do empregador. E é muito importante que os colaboradores conheçam os valores que definem a marca e gerem uma imagem positiva da sua Empresa. Isso aumenta a atratividade de jovens talentos e a retenção dos atuais!

No intuito de contribuir com você, Agrodistribuidor, sugerimos 5 ações para aperfeiçoar o employer branding da sua Empresa e alcançar o sucesso na contratação e retenção de Jovens Profissionais:

1. Divulgação da Empresas nas Redes Sociais

Os Jovens estão constantemente ligados nas redes sociais (Instagram, Facebook, LinkedIn, Tik Tok, entre outras). E ainda é bastante comum nos depararmos com Empresas que não tem seu perfil nas redes. Promover a Empresa nas redes sociais é imprescindível, divulgue por meio de posts e vídeos o que a empresa faz, qual é o propósito da empresa, quais são os valores, práticas de sustentabilidade que esta aplica, o que ela oferece de benefícios e incentivos para os seus colaboradores, quais são as oportunidades de crescimento e de carreira dentro da Empresa. Esses são fatores que, atualmente, contribui muito para a atração de jovens potenciais.

2. Parcerias com Colégios Técnicos e Instituições de Ensino para Programas de Estágio

Se aproxime dos Colégios Técnicos e Instituições de Ensino da região. Feche parcerias para abrir oportunidades de estágio para os estudantes. Muitas Instituições de Ensino e estudantes relatam que tem dificuldade e tem Empresas que não dão abertura para Estágio, com isso, os alunos perdem a oportunidade de aplicar os conhecimentos que estão aprendendo em sala de aula e ganhar experiência. Ao abrir vagas de estágio, além de contribuir para a formação prática dos jovens, a Empresa passa a conhecer e selecionar os jovens profissionais que tem mais fit cultural com a Empresa (alinhamento de valores e perfil desejado).

3. Processo Seletivo Bem Estruturado

Hoje em dia, é praticamente impossível acertar no processo de contratação realizado às pressas e levando em conta apenas o currículo, a formação e a entrevista com o candidato. É fundamental ter um profissional responsável pelos processos seletivos, seja alguém do Setor Administrativo ou setor específico de Recursos Humanos/Depto Pessoal. Após ser comunicado sobre a abertura de uma vaga e a necessidade de contratação, esse profissional passa a ser responsável por:

a) Divulgar a vaga, levantar currículos e indicações;

b) Realizar uma filtragem dos candidatos considerando as competências técnicas (hard skills) e comportamentais (soft skills) que a função/cargo demanda. Para isso, pode contar com apoio de empresas e profissionais especializados que realizam assessments de perfil comportamental DISC, entre outros;

c) Agendar entrevista com os candidatos selecionados, incluindo o Gestor, superior imediato da vaga;

d) Preparar um roteiro estratégico de perguntas visando padronizar as entrevistas e facilitar a comparação das informações posteriormente. Elaborar perguntas que permitam aprofundar no conhecimento dos candidatos, seu propósito e valores pessoais, como enxergam o trabalho, quais são os objetivos profissionais, os resultados que já alcançaram na vida pessoal e profissional, etc;

e) Elaborar dinâmicas de grupo e testes práticos com o intuito de confirmar se eles têm mesmo as competências técnicas e comportamentais relatadas no currículo (ex: configurar uma planilha de CRM ou de gestão de carteira em Excel, ou testar o conhecimento de outra ferramenta que ele terá que usar no dia a dia se ocupar esta vaga). Para aplicação de dinâmicas de grupo e avaliação de competências comportamentais (soft skills), pode contar também com o apoio de empresas e profissionais especializados e renomados.

4. Programa de Trainee Estruturado e Customizado

Os Programas de Trainee são voltados para jovens recém-formados na Graduação e que possuem potencial para assumir cargos de liderança nas empresas. O Programa tem o objetivo de promover o desenvolvimento das habilidades à medida que o profissional conhece os diferentes Departamentos da Empresa. Ele é vantajoso para ambas as partes. Para a Empresa, é uma oportunidade de capacitar um jovem que ainda não possui vício no trabalho para se tornar um líder, além de ser uma oportunidade para integrar a equipe experiente com jovens profissionais que podem contribuir com novas ideias. Para o Trainee, é uma possibilidade de experimentar na prática aquilo que foi aprendido durante a Graduação. Além disso, é uma oportunidade de crescimento mais rápido na organização para ocupar cargos de liderança. Considerando o perfil mais imediatista que foi citado dos jovens, isso passa a ser uma ótima oportunidade de retenção.

O Programa deve ser muito bem planejado, considerando a quantidade de vagas e as etapas necessárias para o processo seletivo. O perfil da vaga servirá como direcionamento para isso. Se você, Agrodistribuidor, está pensando em planejar um Programa de Trainee para sua empresa, não deixe de detalhar o orçamento que tem para o processo seletivo e para a contratação. Ah, e lembre-se, investir em Marketing para atração dos candidatos vai ajudá-lo a aumentar a visibilidade do Programa!

5. Programa de Capacitação dos Colaboradores

Os Programas de Capacitação In Company, aqueles elaborados especificamente para os colaboradores da empresa, quando bem planejados e executados, aumentam o reconhecimento, a valorização e o desenvolvimento de habilidades técnicas e comportamentais do time. De certa forma, reforçam o employer branding que ajuda na retenção de talentos e atração de novos colaboradores.

Esse tipo de Programa deve ser elaborado a fim de melhorar os resultados do Negócio como um todo. Nesse sentido, é extremamente importante que o desenho educacional e instrucional do treinamento seja planejado considerando o público-alvo, perfil dos colaboradores, gaps de competências técnicas e comportamentais, cultura organizacional da empresa, recursos físicos e financeiros, tempo disponível de dedicação da equipe e prazo para que os resultados sejam atingidos mediante mudança no comportamento dos colaboradores.

Neste Artigo, citamos alguns caminhos que vão ajudar você, Agrodistribuidor, a aumentar o sucesso na contratação e na retenção de Jovens Profissionais. Esperamos que agregue de alguma forma!

Bom trabalho e compartilhe conosco os resultados alcançados!

Prof. Dr. Marcos Fava Neves, Vinicius Cambaúva e Beatriz Papa Casagrande

Com “Safrinha” Acima dos 100 Milhões, Safra de Grãos Supera 320 Milhões de Toneladas

Reflexões dos fatos e números do agro em agosto e o que acompanhar em setembro

Na economia mundial e brasileira, a taxa de inflação, assegurada pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), concluiu o mês de julho com um aumento de 0,12%, avanço de 0,20 p.p. se comparado a junho (-0,08%), segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Em 2023, o indicador acumula alta de 2,99%, enquanto nos últimos 12 meses foi de 3,99%. Inflação cedendo, juros podem cair mais rapidamente.

O Boletim Focus de 18 de agosto, divulgado pelo Branco Central do Brasil, apontou as expectativas de mercado para os principais indicadores econômicos, sendo: o IPCA deve ficar em 4,90% em 2023 (igual ao mês anterior) e 3,86% em 2024 (também igual); o Produto Interno Bruto deve crescer 2,29% neste ano (leve alta) e 1,33% no próximo (leve alta); já o câmbio deve girar em torno de R$ 4,95 ao final do ano (leve baixa) e em R$ 5,00 ao término de 2024 (leve baixa); e, por fim, a taxa Selic está estimada em 11,75% no ano corrente (queda) e deve cair a 9,00% na conclusão do ano que vem (queda).

No agro mundial e brasileiro, o Índice de Preços dos Alimentos da FAO (Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura) voltou a subir em julho, muito por conta da quebra da Iniciativa do Mar Negro que possibilitava as exportações de grãos da Ucrânia. O indicador ficou em 123,9 pontos, 1,3% acima do registrado no mês anterior, mas 11,8% abaixo do registrado em julho de 2022. O aumento foi impulsionado principalmente pelos óleos vegetais, que valorizaram 12,1% após sete meses de quedas consecutivas. Já o arroz subiu em 2,8% no mês, alcançando o maior nível nominal desde 2011 devido a proibição das exportações pela Índia, o maior exportador do produto. Enquanto isso, o açúcar (-3,9%), cereais (-0,5%), lácteos (-0,4%) e carnes (-0,3%) caíram em relação a junho.

No cenário internacional, o Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) divulgou a 4ª estimativa para a safra global de grãos em 2023/24; esta que inicia agora em setembro/outubro no Brasil. No milho, reduziu em 11 milhões de t a previsão de oferta global em relação ao relatório do mês passado: 1,213 bilhão de t devem ser produzidos neste ciclo, 5,3% a mais que na safra anterior. A redução mensal é resultado dos impactos do clima seco nos Estados Unidos e das fortes chuvas e inundações na China. Os EUA tem produção estimada agora em 383,8 milhões de t (+ 10,1%), enquanto a China deve produzir 277,0 milhões de t (- 0,07%). Brasil e Argentina, que ainda não iniciaram seus cultivos, seguem com os valores apontados anteriormente, de 129,0 (- 4,4%) e 54,0 milhões de t (+ 58,5%), respectivamente. Do lado dos estoques, o USDA reduziu em 3 milhões de t a projeção global, e agora indica 311,0 milhões de t, o que deve representar um crescimento de 4,4% em relação ao ciclo passado. Ou seja, espera-se uma safra de milho maior, mas “este maior” vem diminuindo a cada nova projeção.

Na soja, o departamento também reduziu as previsões de oferta, mas em menor nível: 2,5 milhões de t a menos que julho, totalizando agora 402,8 milhões de t, mas ainda 8,9% superior à safra 2022/23. A redução veio integramente dos Estados Unidos, pelos mesmos impactos do clima seco, assim como no milho. Os norte-americanos devem produzir 114,5 milhões de t (- 1,6%), enquanto Brasil e Argentina ofertarão 163,0 (+ 4,5%) e 48,0 milhões de t (+92,0%), respectivamente. Como resultado, os estoques finais da oleaginosa em 2023/24 devem fechar em 119,4 milhões de t, ainda 15,8% superior ao do ciclo passado.

O clima seco nos Estados Unidos também trouxe impactos para a oferta global do algodão. Neste mês, a previsão do USDA veio 593 mil t inferior à do mês passado, projetada em 24,85 milhões de t. Com isso, a produção da pluma em 2023/24 deve ser 3,5% menor do que a de 2022/23. A China, principal produtor, segue com 5,88 milhões de t (- 12,0%), a Índia com 5,55 (- 1,9%), os Estados Unidos com 3,05 milhões de t (- 3,2%) e o Brasil com 2,89 milhões de t (- 4,3%). Os estoques globais do algodão estão agora previstos em 19,94 milhões de t, 2,7% inferior ao ciclo passado.

As condições das lavouras dos Estados Unidos, no relatório divulgado em 21 de agosto, também pelo USDA, o milho estava com 11% das áreas em condições excelentes (12% em 2022) e 47% em boas (43% ano passado). Na soja, as condições estavam 10% excelentes (o mesmo valor do ano anterior) e 49% boas (era 47% na mesma data de 2022). Para o algodão, 6% dos campos encontravam-se em condições excelentes (5% em 2022) e 27% em boas (2022 era 26%). Apesar das baixas recentes, em geral, as áreas seguem com desempenho superior na comparação com o ano passado.

Após o rompimento do acordo de exportações no Mar Negro, a Rússia volta a atacar armazéns de grãos na Ucrânia. O país alega que suas demandas não estão sendo atendidas para a continuidade do pacto e, com isso, aumenta o risco de insegurança alimentar e de volatilidade nos preços. Ao menos 30% das exportações mundiais de milho e trigo são de responsabilidade dos dois países.

Em agosto, a Companhia Nacional de Abastecimento (a Conab) divulgou o 11º e penúltimo relatório de acompanhamento da safra 2022/23 de grãos no Brasil. A organização ampliou, mais uma vez, a produção total, agora estimada em 320,06 milhões de t (era de 317,6 no mês passado), crescimento de 17,4% na comparação com 2021/22. Por mais um mês, a melhora veio do bom desempenho do milho safrinha. O cereal deve entregar 129,96 milhões de t (+ 14,9%), sendo 27,37 milhões de t na 1ª safra (+ 9,4%), 100,18 milhões de t na 2ª safra (+ 16,6%) e 2,40 milhões de t na 3ª safra (+ 8,7%). A soja, cujos números já haviam sido consolidados, está apontada em 154,60 milhões de t (+ 23,1%). Já o algodão em pluma tem sua produção estimada em 3,03 milhões de t (+ 18,7%).

Ao todo, a safra 2022/23 de grãos ocupou uma área cultivada de 78,33 milhões de hectares (+ 5,0%), sendo que a soja utilizou 44,07 milhões de ha (+ 6,2%); o algodão, 1,65 milhão de ha (+ 3,6%); e o milho foi cultivado em 22,20 milhões de ha (+ 2,9%), 77,0% em áreas de 2ª safra. Já as culturas de inverno demandaram 4,19 milhões de ha (+ 10,6%).

Mesmo com a área plantada superior para quase todas as culturas da categoria (exceção do centeio), a produção das culturas de inverno deve cair em 2022/23: de 12,41 milhões de t no ciclo passado para 12,23 neste (- 1,4%). A baixa é explicada pela redução da produtividade em virtude dos efeitos do El Niño nas principais regiões produtoras. O trigo, principal destaque do grupo, foi semeado em 3,43 milhões de ha (+ 11,2%) e deve entregar 10,41 milhões de t (- 1,4%).

Em relação ao progresso das safras no Brasil, também divulgado pela Conab, até o último dia 19 de agosto, o milho 2ª safra estava com a colheita em 78,8% de progresso, ainda abaixo dos 90,2% no mesmo período do ano passado. O atraso da semeadura fez com que os grãos demorassem mais para atingir o nível de umidade adequado para a colheita. Estados do Centro-Norte já estão com a colheita praticamente finalizada, mas Paraná (2022: 79% | 2023: 34%), Mato Grosso do Sul (2022: 73% | 2023: 49%) e São Paulo (2022: 75% | 2023: 50%) ainda seguem com atraso relevante. O mesmo cenário vale para o algodão, onde as operações progrediram em 68,2% das lavouras, contra 88,0% no ano anterior. Os maiores estados produtores, Mato Grosso e Bahia, fazem partes das regiões com maior atraso se comparadas ao ano anterior, com 67,4% e 67,6% de avanço, respectivamente.

Em julho, as exportações do agronegócio voltaram a atingir um novo recorde para o mês, com US$ 14,43 bilhões em receitas (+1,2% em relação à mesmo período de 2022). Embora os preços tenham caído (-10,6%), houve significativo aumento dos volumes exportados (+13,2%). Entre janeiro e julho, o agro brasileiro já exportou US$ 97,12 bilhões, alta de 3,9% no comparativo com o mesmo período do ano passado.

Os 5 setores que mais contribuíram com o desempenho em julho têm, na liderança, o “complexo soja”, sendo responsável por US$ 6,09 bilhões (+1,1%); apenas a soja em grão foi responsável por quase 80% do total, embarcando 9,70 milhões de t (+29,2%). Esses números são explicados pela safra nacional recorde, que está atendendo a queda de produção na Argentina (-18,9 milhões de t) e nos Estados Unidos (-5,2 milhões de t).   Na segunda posição, aparecem as “carnes” com US$ 1,99 bilhão (-15,7%). Na carne bovina, o valor embarcado foi de US$ 852,91 (-29,4%), por conta da redução do volume (-6,35 mil t) e do preço médio de exportação (-27,0%). A inflação, aumento da taxa de juros e avanço da produção de alimentos em alguns países interferem nesse cenário. Já a carne de frango exportou US$ 845,59 milhões (-3,1%), com aumento em volume (+31 mil t) mas também queda no preço médio (-10,2%). E por fim, a carne suína foi a única com incremento tanto em volume (+7,5%) quanto em preço (+3,7%), alcançando US$ 245,55 milhões nas vendas externas (+11,5%), dado a limitação de oferta pela Peste Suína Africana (PSA) nas Filipinas.

Em terceiro lugar, o “complexo sucroalcooleiro” foi o que apresentou maior crescimento entre os 5. As vendas foram de US$ 1,68 bilhão em julho (+30,6%), sendo a maior parte representada pelo açúcar, com embarques de US$ 1,47 bilhão (+28,7%). As chuvas abaixo da média em importantes países produtores (Índia e Tailândia) indicou projeções de queda na oferta. Em seguida, as exportações de “produtos florestais” atingiram US$ 1,34 bilhão (-4,3%), com destaque para a celulose que representou mais de 60% do valor. Por fim, o quinto setor foi o de “cereais, farinhas e preparações”, alcançando US$ 1,16 bilhão (-8,4%). O milho foi o protagonista nesse desempenho, responsável por quase 90% do montante.

Pelo lado das importações, o setor foi responsável por adquirir US$ 1,39 bilhão no mercado exterior em julho, o que corresponde a uma queda de 6,0% em relação a julho de 2022. Dessa forma, tivemos um saldo positivo na balança comercial de US$ 13,04 bilhões (+2,0%). 

O Valor Bruto da Produção (VBP) Agropecuária foi atualizado para R$ 1,135 trilhão, pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa). O indicador é 1,9% maior se comparado ao mesmo mês de 2022 (R$ 1,114 trilhão), mas 1,1% menor em relação ao mês anterior (R$ 1,148 trilhão). Enquanto as lavouras cresceram 4,0% com um faturamento de R$ 801,9 bilhões, a pecuária retraiu 2,9% representando um montante financeiro de R$ 333,6 bilhões. Entre os 5 principais produtos, a soja segue liderando a lista com participação de 28,9% no total do VBP, seguida do milho (12,6%), bovinos (11,7%), cana-de-açúcar (9,2%) e carne de frango (7,4%).

O Índice de Poder de Compra de Fertilizantes, divulgado pela Mosaic Fertilizantes, fechou julho no nível mais baixo do ano, e alcançou um dos melhores patamares em dois anos. Em julho, o índice foi 0,87, bem abaixo do 1,85 observado no ano anterior. Lembrando que quanto menor a relação, mais vantajoso ao produtor. Mesmo com oscilações nas cotações das commodities e leve aumento mensal de 5% nos preços dos fertilizantes, o cenário continua favorável. A aproximação do plantio e bons indicadores aquecem o mercado. Nos Estados Unidos, a demanda por fertilizantes está aumentando, e no Brasil, negociações agora visam evitar problemas logísticos. Já está passando da hora de comprar.

Um estudo feito pelo Grupo de Pesquisa e Extensão em Logística Agroindustrial (ESALQ-LOG) revelou que 61% das fazendas de grãos no Brasil têm falta de estruturas para armazenar a safra. A Câmara Setorial de Equipamentos para Armazenagem de Grãos da Abimaq projeta que, embora a produção cresça anualmente em torno de 10 milhões de t, a capacidade de armazenamento aumenta apenas metade desse valor, isto é, 5 milhões de t. Além disso, a Abimaq aponta um déficit de armazenagem de 118,5 milhões de t no país, com apenas 15% dessa capacidade alocada nas fazendas. Faz-se necessário, portanto, de um investimento anual de no mínimo R$ 15 bilhões para acompanhar o crescimento da produção agrícola.

No primeiro trimestre de 2023, a população empregada no agronegócio brasileiro atingiu 28,1 milhões de pessoas, marcando um recorde para esse período na média histórica. O setor representou 27% do total de empregos no país. Em comparação com o mesmo período de 2022, houve um aumento de 0,9%, impulsionado principalmente pelos agrosserviços, que cresceram 6,7%. Além disso, esse crescimento foi impulsionado principalmente por trabalhadores com carteira assinada, com maior nível de educação e pela participação feminina.

A indústria avícola do Brasil recebeu a boa notícia da volta do Japão às compras, que haviam sido temporariamente suspensas do Espírito Santo e de Santa Catarina. Ainda na pecuária, o Instituto Mato-grossense de Economia Agropecuária (Imea) conduziu o 2º levantamento das intenções de confinamento em 2023 no Mato Grosso. A previsão é de confinar 618,36 mil cabeças de gado ao longo do ano, um crescimento de 28,9% em relação ao 1º levantamento de abril. No entanto, esse número ainda é 12,2% menor do que o total observado no ano passado. A desvalorização do preço do boi gordo em julho preocupou os confinadores (-25,9% ante 2022), mas a queda no preço do milho beneficiou os pecuaristas ao reduzir os custos de confinamento para aproximadamente R$ 14,75 por cabeça por dia.

A Caramuru Alimentos iniciou a produção de etanol hidratado de soja. A produção está sendo feita na unidade industrial de Sorriso (MT), cuja capacidade anual é de 9,5 milhões de litros do biocombustível. A empresa afirma que 72,0% do volume deve ser comercializado e outros 28,0% serão consumidos na unidade.

Concluindo a nossa análise do agro brasileiro, apresentamos os preços dos principais produtos do setor no fechamento da nossa coluna. A soja, para entrega em cooperativa de São Paulo (FOB), estava em R$ 141,30/sc (60kg), enquanto o contrato de mar/2024 era negociado em R$ 128,80/sc. No milho, o preço físico estava em R$ 53,30/sc e os futuros em R$ 58,33/sc para nov/23 e R$ 65,60/sc para mar/2024 (B3). Já o algodão (Base Esalq) girava em torno de R$ 134,78/@, uma leve recuperação mensal com a previsão de redução na oferta global. Outros produtos do agro estavam cotados, segundo o Cepea/Esalq, em: café arábica a R$ 811,07/sc (60 kg); o trigo Paraná em R$ 1.271,86/t; a laranja indústria (a prazo) em R$ 45,54/cx (40,8kg); e o boi gordo em R$ 215,10/@.

Os cinco fatos do agro para acompanhar em setembro são:

1. Conclusão da colheita e números finais (produção e produtividade) do milho 2ª safra no Brasil. Vale acompanhar também as movimentações para semeadura da safra 2023/24 de grãos no Brasil, que deve começar já no final do próximo mês e início de outubro; avaliar a opção de plantio dos agricultores, bem como o progresso iniciais das operações.
2. Olhar para o clima nos Estados Unidos nesta reta final da safra, bem como as condições das lavouras. Fica cada vez menos provável que existam grandes impactos na produção (além dos já contabilizados), mas vale a análise constante nesse momento pois qualquer diferença lá tem poder de interferência no mercado.
3. A intensificação do conflito Rússia e Ucrânia e impactos nos grãos (portos e áreas rurais bombardeadas; acordo Mar Negro não renovado; Ucrânia buscando rotas alternativas para exportações; e outros fatos).
4. Os avanços da discussão da reforma tributária, bem como do arcabouço fiscal no congresso brasileiro. É importante compreender as propostas, mapeando possíveis impactos ao setor.
5. Por fim, vamos olhar para o câmbio, que voltou a se aproximar de R$ 5,00 recentemente, com desaceleração da economia chinesa (baixa no mercado imobiliário) e alta na inflação nos EUA. Aos agricultores que já compraram todos os insumos, este pode ser um movimento interessante em prol de valorização ou, ao menos, sustentação dos preços das commodities, interferindo favoravelmente na decisão de plantio e total de áreas na safra 23/24.

Exportações do Agro Fecham 1º Semestre com Recorde Histórico
Reflexões dos fatos e números do agro em julho e o que acompanhar em agosto

Prof. Dr. Marcos Fava Neves, Vinicius Cambaúva e Beatriz Papa Casagrande

Na economia mundial e brasileira, em relação aos indicadores econômicos divulgados pelo Banco Central no Boletim Focus do dia 17 de julho, o IPCA para esse ano deve ficar em 4,95% (queda mensal), enquanto para 2024 a previsão é de 3,92% (baixa). Já o Produto Interno Bruto (PIB) está projetado em 2,24% para este ano e em 1,30% para o próximo (ambos em crescimento). O câmbio deve se sustentar nos R$ 5,00 (estabilidade) até o final de 2023 e em R$ 5,05 (retração) ao fim de 2024. Por fim, a taxa Selic deve finalizar este ano em 12,00% (baixa) e em 9,50% no consecutivo (manutenção).

No agro mundial e brasileiro, após aumento isolado em abril, o Índice de Preços dos Alimentos da FAO (Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura) retraiu pelo segundo mês consecutivo, fechando em 122,3 pontos, o que configurou queda de 1,7 pontos ou 1,4% frente ao mês anterior. Mais uma vez, o indicador cai para o nível mais baixo em dois anos. Esse cenário foi liderado pelo açúcar (-3,2%) que teve a primeira retração depois de quatro meses em alta, devido ao bom andamento da safra de cana-de-açúcar no Centro-Sul do Brasil e baixa demanda global, no entanto, os efeitos do El Niño e valorização do real limitaram maiores quedas. Além disso, cereais (-2,1%), óleos vegetais (-2,4%) e laticínios (-0,8%) também decaíram. Para os cereais, todas as culturas mapeadas sofreram desvalorização.

No cenário global, o 3º levantamento do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) sobre a safra mundial de grãos 2023/24 agitou os mercados. No milho, ao contrário do que era esperado, o órgão ampliou a produção em 1,69 milhão de t neste mês: de 1.222 bilhão de t para 1,224 bilhão de t, alta de 0,1%. Com isso, a produção global em 2023/24 será 6,4% superior à de 2022/23; teremos 73,8 milhões de t adicionais do cereal. A mudança é explicada pela elevação na produção norte americana, que agora está prevista em 389,15 milhões de t (era de 387,75 milhões de t); ou seja, 1,4 milhão de t a mais. O relatório manteve os valores para demais países de importância global: China, 280,0 milhões de t (+1,0%); Brasil com 129,0 milhões de t (-3,0%); e Argentina com 54,0 milhões de t (+58,8%).

Do lado das exportações, o USDA adicionou 1 milhão de t a previsão de embarque do Brasil, o que nos mantém na ponta como principal exportador com 58,0 milhões de t, contra 54,0 milhões de t dos Estados Unidos. Por fim, os estoques finais também foram revistos para cima e estão agora estimados em 314,12 milhões de t, um crescimento de 6,0% no comparativo com o ciclo passado.

Em um mercado cada vez mais competitivo, a soberania de décadas dos Estados Unidos nas exportações de milho perde espaço para o Brasil. Nesta safra 2023/24, os norte-americanos estão representando sua segunda menor participação no mercado mundial do cereal, sendo superada apenas pela temporada 2012/13, quando uma forte seca diminuiu significativamente a produção. Em contrapartida, o Brasil está assumindo uma fatia maior do mercado, abastecendo quase um terço (29,8%) da demanda global, principalmente por conta do apetite chinês.

No caminho contrário, o USDA reviu para baixo a produção global de soja: estava estimada em 410,70 milhões de t no mês passado e foi a 405,31 milhões de t agora em julho, queda de 1,3% ou 5,4 milhões de t a menos. O principal motivador da queda foi a redução na produção norte-americana, após as revisões na área efetivamente plantada pelos agricultores, bem como por conta do clima seco no país. A produção dos Estados Unidos foi revista de 122,74 para 117,03 milhões de t. Mesmo assim, a oferta deve ser 0,6% superior a 2022/23. Demais países de importância global seguem com mesmos volumes: Brasil com 163,0 milhões de t (+ 4,5%); Argentina com 48,0 milhões de t (+ 92,0%); e China com 20,50 milhões de t (+1,1%). Estoques também foram revistos para baixo agora em julho e estão estimados em 120,98 milhões de t; apesar da baixa, o resultado é 17,6% superior ao de 2022/23.

Apesar das lavouras norte-americanas terem sofrido com a falta de chuvas nos estágios iniciais de desenvolvimento, os produtores colherão grandes safras. Até o relatório divulgado em 18 de julho pelo USDA, o milho estava com 11% das suas lavouras em condições excelentes (13% há um ano) e 46% boas (51% em 2022). Para a soja, 8% do cultivo estava em nível excelente (contra 10% em 2022) e 47% em nível bom (2022 era 51%). As condições do algodão são melhores se comparadas ao ano anterior, 7% excelente (4% em 2022) e 38% boas (2022: 34%).

No algodão, o USDA indica que a produção da pluma deve ficar em 25,44 milhões de t, volume 0,95% inferior ao do ciclo passado ou 250 mil t a menos. Entre os principais países produtores, enquanto a China deve produzir 12,0% a menos (5,88 milhões de t), os Estados Unidos ampliarão a produção em 14,0% neste ciclo (3,59 milhões de t). No Brasil, a produção deve cair para 2,89 milhões de t, 100 mil t a menos do que 2022/23 ou 3,3% inferior. Ainda assim, o Brasil deve ampliar as exportações em 56,4%: de 1,415 milhão de t (2022/23) para 2,123 milhões de t (2023/24).

O USDA aponta que o consumo global de algodão deve fechar em 25,35 milhões de t, um crescimento de 6,1% em comparação com o ciclo passado ou 1,46 milhões de t adicionais. Mesmo com a alta no consumo, o ciclo 2023/24 deve registrar um saldo positivo no balanço oferta/demanda, resultando em um crescimento dos estoques globais em 0,6%, os quais devem totalizar 20,58 milhões de t.

Nem por isto significa que as cotações de momento sejam as mais positivas para o produtor brasileiro, basta lembrar que o preço mensal da pluma vem acumulando queda desde maio do ano passado, quando atingiu o pico histórico de R$ 7,9647/libra-peso (Cepea/Esalq). Vale o destaque para algumas cotações nos últimos 12 meses: em junho/22, a média mensal foi de R$ 7,4025/lb; em janeiro/23 foi a R$ 5,3326/lb; em junho/23 caiu para R$ 3,9499/lb; e agora em julho (até o dia 14) estava com média de R$ 3,7092/lb.

Acordo entre a Abrapa (Associação Brasileira dos Produtores de Algodão), e a ApexBrasil (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos) foi renovado para aumentar as exportações de algodão. O escopo conta com um investimento de R$23 milhões e diversas ações como a participação em feiras, atração de compradores e apoio aos produtores. Além disso, a parceria com o projeto Cotton Brazil foi destacada em função de contribuir com conhecimento sobre a sustentabilidade da cadeia e agregação de valor ao nosso produto, reforçando a imagem do algodão brasileiro no cenário mundial.

O acordo de grãos no Mar Negro que permitia embarques ucranianos expirou no dia 17 de julho. A Rússia suspendeu sua participação alegando que suas demandas de exportações de grãos e fertilizantes não foram atendidas. Contudo, o presidente ucraniano relatou que as operações devem continuar, uma vez que a Ucrânia, a ONU e a Turquia são capazes de garantir as atividades do corredor e fazer inspeções nas embarcações.

No 10º levantamento sobre a safra brasileira de grãos 2022/23, a Companhia Nacional de Abastecimento (Conab) elevou mais uma vez a previsão de produção: de 315,8 milhões de t no relatório passado para 317,6 milhões de t neste. Com o resultado, a oferta deste ciclo deve crescer 16,5%. A melhora vem como resultado das boas condições das lavouras de milho 2ª safra, que seguem entregando bons resultados de produtividade com o avanço da colheita. O cereal deve trazer 127,8 milhões de t ao todo (+ 12,9%), sendo que 27,4 milhões de t na 1ª safra (+ 9,3%), 98,0 milhões de t na 2ª safra (+ 14,1%) e 2,4 milhões de t no 3º ciclo (+ 7,3%). Na soja, com a colheita 100% concluída no país, a produção foi consolidada em 154,6 milhões de t (+ 23,1%). Já para o algodão em pluma, a oferta prevista é de 3,0 milhões de t (+ 17,8%). Por fim, nas culturas de inverno, a produção deve totalizar 12,2 milhões de t (- 1,5%), sendo que o trigo é principal com 10,4 milhões de t (- 1,2%); a previsão de queda nos cultivos de inverno se deve especialmente a provável queda na produtividade das lavouras, em vista da falta de chuvas que deve afetar a região Sul do país, resultado das alterações trazidas pelo evento climático El Niño.

No campo, a Conab indica que a colheita do milho 2ª safra alcançou 39,3% de progresso até o último dia 15 de julho, praticamente 10 p.p. abaixo do que era registrado na mesma data do ano passado. Mato Grosso segue na ponta com o ritmo mais acelerado, 67,7% de progresso (era de 81,5% em 2022). Em Goiás, o avanço é de apenas 19,0% (contra 39,0%) e no Mato Grosso do Sul é de 7,0% (versus 16,0% em 21/22). Apesar do atraso, boa parte das lavouras de milho safrinha já se encontram em maturação no país, 39,3%, enquanto 11,9% ainda seguem em enchimento de grãos. No algodão, a colheita alcançou 18,9% até 15 de julho, contra 27,2% na mesma data de 2022. Mato Grosso e Bahia apresentam avanços de 17,5% e 20,4%, respectivamente.

No fechamento do primeiro semestre de 2023, as exportações do agronegócio brasileiro atingiram o recorde de US$ 82,80 bilhões, 4,5% acima do registrado no mesmo período de 2022 (US$ 79,24 bilhões). Em junho, o valor foi de US$ 15,54 bilhões, uma queda de 0,6% no comparativo com junho do ano anterior, mesmo com o aumento na quantidade exportada (+14,2%), superado pela forte queda do índice de preços dos produtos (-12,9%). Ainda assim, tivemos recordes mensais obtidos para a soja em grãos (em volume: 13,77 milhões de t; e valor: US$ 6,89 milhões), açúcar (em valor: US$ 1,40 bilhão), celulose (em volume: 1,55 milhão de t) e carnes bovina (em volume: 193 mil t) e de frango (em volume: 422 mil t).

Olhando para o primeiro semestre do ano (janeiro a junho), os 5 setores que mais se destacaram em relação ao valor exportado foram: “complexo soja” com US$ 40,80 bilhões, 8,0% maior ao registrado no mesmo período de 2022. Desse montante, a soja em grãos representou 81,8%, atingindo a cifra recorde de US$ 33,40 bilhões (+9,4%). Em segundo lugar, as “carnes” somaram um valor de US$ 11,63 bilhões até junho. A carne bovina, apesar da queda de -21,4% nos preços, obteve uma participação de 41,8% do total (US$ 4,86 bilhões). Enquanto isso, a carne de frango foi responsável por 43,7% ou US$ 5,08 bilhões (+10,2%) e a carne suína participou em 12,0% nas vendas com US$ 1,40 bilhões (+27,4%). Na terceira posição estão os “produtos florestais” com US$ 7,48 bilhões exportados (-9,5%), sendo a diminuição nas negociações de madeira e suas obras o principal impacto da retração. O quarto lugar ficou com o “complexo sucroalcooleiro” que vendeu ao mercado externo US$ 5,94 bilhões (+36,8%), valor puxado pelas exportações de açúcar que aumentaram incríveis 39,4% em relação a 2022. Por último, a quinta posição foi ocupada pelos “cereais, farinhas e preparações” que atingiram US$ 4,68 bilhões (+53,7%), muito por conta do milho que atingiu um valor recorde de US$ 3,36 bilhões (+89,2%) representando 71,8% desse montante devido a sua quantidade embarcada significativamente maior (+85,9%).

Já para as importações, o setor agropecuário somou US$ 1,25 bilhões em junho (- 18,3%), resultando em um saldo mensal de US$ 14,3 bilhões. No fechamento do primeiro semestre de 2023, o agronegócio brasileiro importou US$ 8,32 bilhões (+2,3%) fechando a balança comercial do setor em US$ 74,5 bilhões (+4,7%).

As importações da soja brasileira pela China cresceram 24% em 2023, com 43,55 milhões de t embarcadas até junho (35,21 milhões de t em 2022). O gigante asiático é o maior comprador da nossa oleaginosa, participando de 69,35% do volume, seguido da Espanha (2,151 milhões de t|-11%) e Tailândia (1,684 milhão de t|+9,0%).

No café, as exportações caíram 10,2% em 2022/23, segundo o Cecafé (Conselho dos Exportadores de Café do Brasil). Brasil exportou 35,62 milhões de sacas de 60 kg nesta temporada com uma receita praticamente estável de US$ 8,135 bilhões. A queda nos embarques é reflexo do final da safra 2022/23 e baixa disponibilidade dos últimos ciclos, que foram impactados por adversidades climáticas. Nesse sentido, a colheita de 2023/24 – ainda em fase inicial – deve ser superior às de 2021 e 2022, visto que a recuperação das lavouras foi acima do esperado.

Na atualização do Valor Bruto da Produção (VBP) Agropecuária, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa) corrigiu para baixo mais uma vez o indicador para 2023, dessa vez em R$ 1,148 trilhão, sendo R$ 13,5 bilhões a menos que o registrado em junho (R$ 1,162 trilhão), mas ainda assim, 2,6% acima do observado em 2022 (R$ 1,119 trilhão). O protagonismo do crescimento é das lavouras, que aumentaram o VBP em 4,9% entregando um montante financeiro de R$ 812,1 bilhões, situação impulsionada pelo crescimento na produtividade e recordes atingidos na safra de grãos. Por outro lado, a pecuária teve um arrefecimento de 2,4%, faturando R$ 336,6 bilhões, devido à retração da carne bovina e de frango. O ranking dos top 3 produtos agrícolas que mais tem participação nesses números começam com a soja (R$ 332,7 bilhões|+3,5%), seguida do milho (R$ 143,7 bilhões|+3,9%) e cana-de-açúcar (R$ 105,5 bilhões|+11,9%). Enquanto isso, as posições de destaque na pecuária ficam com os bovinos (R$ 134,0 bilhões|-8,6%), a carne de frango (R$ 85,5 bilhões|-7,4%) e o leite (R$ 60,5 bilhões|+8,5%).

E por falar em cadeias de proteína animal, o USDA também divulgou agora em julho as atualizações das estimativas para as carnes. Na bovina, o órgão elevou a oferta global, de 59,15 milhões de t (abril) para 59,57 milhões de t (+ 0,72%), um crescimento previsto de 0,41% em relação a 2022. A elevação foi justificada pela previsão de melhoria da oferta nos Estados Unidos e no Brasil, agora estimadas em 12,38 e 10,65 milhões de t, respectivamente. Com este resultado, a produção brasileira deve crescer 2,9% em 2023, com volume adicional de 300 mil t. Do lado das exportações, o Brasil deve entregar 3,05 milhões de t, 5,2% a mais do que o ano passado e respondendo por 25,16% da oferta global. Vale destacar, ainda, a previsão de queda nos embarques norte-americanos, de 9,3% em relação a 2022, e que deve fechar o ano com 1,43 milhão de t.

Na carne de frango, a produção global foi mantida praticamente nos mesmos níveis do último relatório: 103,52 milhões de t, alta de 1,4% em relação a 2022. O cenário nos 3 principais produtores é o seguinte: Estados Unidos ofertarão 21,39 milhões de t (+ 1,9%); Brasil, 14,88 milhões de t (+2,8%); e China 14,30 milhões de t (0,0%). Na suína, a produção foi revista para cima agora em julho, em cerca de 430 mil t, para 114,8 milhões de t (+ 0,32%). China deve entregar 56,0 milhões de t (+ 1,06%), União Europeia outros 21,65 milhões de t (- 2,8%), Estados Unidos com 12,42 milhões de t (+ 1,4%) e o Brasil com 4,47 milhões de t (+ 2,6%).

No comércio internacional, o USDA ampliou as ofertas brasileiras de carne de frango e carne suína em 2023. No frango, os embarques foram revistos de 4,75 para 4,83 milhões de t (+ 8,5%). Já as vendas da carne suína foram de 1,39 (abril) para 1,50 milhão de t (julho), alta prevista de 7,9%.

Cresce o poder de compra de fertilizantes pelo produtor rural. O índice calculado pela Mosaic Fertilizantes aumentou 12% em junho, alcançando um valor de 0,87 contra 0,99 observado em maio. É a mesma pontuação registrada em março de 2021, configurando o referencial mais baixo já registrado neste ano. Os preços desse insumo tiveram uma queda de 14% em relação ao mês passado, o que contribui para uma relação de troca mais favorável ao agricultor.

Lançado no final do último mês, o Plano Safra de 2023/24 prevê R$ 364,2 bilhões em créditos rurais para médios e grandes produtores, um aumento de 27% em relação ao anterior. O programa tem como objetivo apoiar a produção sustentável praticada no país, oferecendo empréstimos com juros mais baixos (8% ao ano para produtores do Pronamp; 12% para os demais) e premiações para quem adotar práticas mais ecológicas. Os recursos serão de R$ 272,12 bilhões para custeio e comercialização (+26%) e R$ 92,1 bilhões para investimentos (+28%). Além disso, serão disponibilizados R$ 77,7 bilhões para a agricultura familiar, somando os créditos rurais e medidas como compras públicas, assistência técnica e extensão rural, política de garantia de preços mínimos, entre outras ações.

Fechamos nossa análise do agronegócio com o balanço dos principais preços de produtos do setor na data de fechamento da nossa coluna. A soja para entrega em cooperativa do estado de São Paulo (FOB) estava em R$ 139,80/sc (60kg) e o preço futuro para mar/2024 era de R$ 123,80/sc. No milho, o preço físico era de R$ 55,00/sc e a entrega em ago/23 estava cotada em R$ 53,30/sc; na B3, a cotação do cereal para mar/24 era de R$ 66,82/sc. No algodão (base Esalq), a arroba era negociada a R$ 125,86 e o sorgo físico em R$ 41,50/sc. Outros produtos do agro cotados no Cepea/Esalq: boi gordo em R$ 254,90/@; café arábica em R$ 821,75/sc (60 kg); o trigo Paraná em R$ 1.332,63/t; e a laranja para indústria (a prazo) em R$ 43,75/cx (40,8 kg).

Os cinco fatos do agro para acompanhar em agosto são:

1. Acompanhar o progresso da colheita de milho 2ª safra e do algodão no Brasil. A safrinha de milho segue com operações em ritmo um pouco lento, mas a produtividade das lavouras tem sido bastante positiva. Vamos observar como será a entrada deste grande volume de milho no mercado, a questão da armazenagem, logística e comercialização deste grão.
2. Andamento da safra norte-americana de grãos: apesar dos problemas recentes com a seca, as alterações na oferta foram poucas – o milho, inclusive, com a produção revisada para cima. As condições dos campos seguem acima do ano passado e até o momento a oferta permanece firme. Mas a preocupação é grande.
3. Término do acordo entre Rússia e Ucrânia para as exportações de grãos pelo Mar Negro e seus impactos no escoamento da já prejudicada (em mais um ano) safra ucraniana, bem como na comercialização/preços de grãos no mercado internacional. Se as dificuldades aumentarem, a Ucrânia terá que exportar por terra, usando outras rotas e erodindo margens aos produtores, dificultando a retomada da produção.
4. Desdobramentos da gripe aviária no Brasil, novos casos, medidas de controle e eventuais respostas de países importadores. Após a detecção do 2º caso da doença em ave de subsistência no país (desta vez em Santa Catarina), o Japão suspendeu as importações da proteína animal do Brasil. Vale lembrar que o Japão foi o 3º principal importador de frango do Brasil em 2022, com 11% de participação.
5. As previsões para a safra 2023/24 no Brasil: movimentações dos agricultores em relação a decisão de plantio (compra de insumos, etc.); as primeiras estimativas nacionais para área, produção e produtividade; e os custos de produção com base no cenário de preços estabelecido.

(Boletim Agro30: resumo de julho os pontos selecionados para agosto)

Prof. Dr. Marcos Fava Neves, Vinicius Cambaúva e Beatriz Papa Casagrande

Reflexões dos fatos e números do agro em julho e o que acompanhar em agosto

Na economia mundial e brasileira, em relação aos indicadores econômicos divulgados pelo Banco Central no Boletim Focus do dia 17 de julho, o IPCA para esse ano deve ficar em 4,95% (queda mensal), enquanto para 2024 a previsão é de 3,92% (baixa). Já o Produto Interno Bruto (PIB) está projetado em 2,24% para este ano e em 1,30% para o próximo (ambos em crescimento). O câmbio deve se sustentar nos R$ 5,00 (estabilidade) até o final de 2023 e em R$ 5,05 (retração) ao fim de 2024. Por fim, a taxa Selic deve finalizar este ano em 12,00% (baixa) e em 9,50% no consecutivo (manutenção).

No agro mundial e brasileiro, após aumento isolado em abril, o Índice de Preços dos Alimentos da FAO (Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura) retraiu pelo segundo mês consecutivo, fechando em 122,3 pontos, o que configurou queda de 1,7 pontos ou 1,4% frente ao mês anterior. Mais uma vez, o indicador cai para o nível mais baixo em dois anos. Esse cenário foi liderado pelo açúcar (-3,2%) que teve a primeira retração depois de quatro meses em alta, devido ao bom andamento da safra de cana-de-açúcar no Centro-Sul do Brasil e baixa demanda global, no entanto, os efeitos do El Niño e valorização do real limitaram maiores quedas. Além disso, cereais (-2,1%), óleos vegetais (-2,4%) e laticínios (-0,8%) também decaíram. Para os cereais, todas as culturas mapeadas sofreram desvalorização.

No cenário global, o 3º levantamento do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) sobre a safra mundial de grãos 2023/24 agitou os mercados. No milho, ao contrário do que era esperado, o órgão ampliou a produção em 1,69 milhão de t neste mês: de 1.222 bilhão de t para 1,224 bilhão de t, alta de 0,1%. Com isso, a produção global em 2023/24 será 6,4% superior à de 2022/23; teremos 73,8 milhões de t adicionais do cereal. A mudança é explicada pela elevação na produção norte americana, que agora está prevista em 389,15 milhões de t (era de 387,75 milhões de t); ou seja, 1,4 milhão de t a mais. O relatório manteve os valores para demais países de importância global: China, 280,0 milhões de t (+1,0%); Brasil com 129,0 milhões de t (-3,0%); e Argentina com 54,0 milhões de t (+58,8%).

Do lado das exportações, o USDA adicionou 1 milhão de t a previsão de embarque do Brasil, o que nos mantém na ponta como principal exportador com 58,0 milhões de t, contra 54,0 milhões de t dos Estados Unidos. Por fim, os estoques finais também foram revistos para cima e estão agora estimados em 314,12 milhões de t, um crescimento de 6,0% no comparativo com o ciclo passado.

Em um mercado cada vez mais competitivo, a soberania de décadas dos Estados Unidos nas exportações de milho perde espaço para o Brasil. Nesta safra 2023/24, os norte-americanos estão representando sua segunda menor participação no mercado mundial do cereal, sendo superada apenas pela temporada 2012/13, quando uma forte seca diminuiu significativamente a produção. Em contrapartida, o Brasil está assumindo uma fatia maior do mercado, abastecendo quase um terço (29,8%) da demanda global, principalmente por conta do apetite chinês.

No caminho contrário, o USDA reviu para baixo a produção global de soja: estava estimada em 410,70 milhões de t no mês passado e foi a 405,31 milhões de t agora em julho, queda de 1,3% ou 5,4 milhões de t a menos. O principal motivador da queda foi a redução na produção norte-americana, após as revisões na área efetivamente plantada pelos agricultores, bem como por conta do clima seco no país. A produção dos Estados Unidos foi revista de 122,74 para 117,03 milhões de t. Mesmo assim, a oferta deve ser 0,6% superior a 2022/23. Demais países de importância global seguem com mesmos volumes: Brasil com 163,0 milhões de t (+ 4,5%); Argentina com 48,0 milhões de t (+ 92,0%); e China com 20,50 milhões de t (+1,1%). Estoques também foram revistos para baixo agora em julho e estão estimados em 120,98 milhões de t; apesar da baixa, o resultado é 17,6% superior ao de 2022/23.

Apesar das lavouras norte-americanas terem sofrido com a falta de chuvas nos estágios iniciais de desenvolvimento, os produtores colherão grandes safras. Até o relatório divulgado em 18 de julho pelo USDA, o milho estava com 11% das suas lavouras em condições excelentes (13% há um ano) e 46% boas (51% em 2022). Para a soja, 8% do cultivo estava em nível excelente (contra 10% em 2022) e 47% em nível bom (2022 era 51%). As condições do algodão são melhores se comparadas ao ano anterior, 7% excelente (4% em 2022) e 38% boas (2022: 34%).

No algodão, o USDA indica que a produção da pluma deve ficar em 25,44 milhões de t, volume 0,95% inferior ao do ciclo passado ou 250 mil t a menos. Entre os principais países produtores, enquanto a China deve produzir 12,0% a menos (5,88 milhões de t), os Estados Unidos ampliarão a produção em 14,0% neste ciclo (3,59 milhões de t). No Brasil, a produção deve cair para 2,89 milhões de t, 100 mil t a menos do que 2022/23 ou 3,3% inferior. Ainda assim, o Brasil deve ampliar as exportações em 56,4%: de 1,415 milhão de t (2022/23) para 2,123 milhões de t (2023/24).

O USDA aponta que o consumo global de algodão deve fechar em 25,35 milhões de t, um crescimento de 6,1% em comparação com o ciclo passado ou 1,46 milhões de t adicionais. Mesmo com a alta no consumo, o ciclo 2023/24 deve registrar um saldo positivo no balanço oferta/demanda, resultando em um crescimento dos estoques globais em 0,6%, os quais devem totalizar 20,58 milhões de t.

Nem por isto significa que as cotações de momento sejam as mais positivas para o produtor brasileiro, basta lembrar que o preço mensal da pluma vem acumulando queda desde maio do ano passado, quando atingiu o pico histórico de R$ 7,9647/libra-peso (Cepea/Esalq). Vale o destaque para algumas cotações nos últimos 12 meses: em junho/22, a média mensal foi de R$ 7,4025/lb; em janeiro/23 foi a R$ 5,3326/lb; em junho/23 caiu para R$ 3,9499/lb; e agora em julho (até o dia 14) estava com média de R$ 3,7092/lb.

Acordo entre a Abrapa (Associação Brasileira dos Produtores de Algodão), e a ApexBrasil (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos) foi renovado para aumentar as exportações de algodão. O escopo conta com um investimento de R$23 milhões e diversas ações como a participação em feiras, atração de compradores e apoio aos produtores. Além disso, a parceria com o projeto Cotton Brazil foi destacada em função de contribuir com conhecimento sobre a sustentabilidade da cadeia e agregação de valor ao nosso produto, reforçando a imagem do algodão brasileiro no cenário mundial.

O acordo de grãos no Mar Negro que permitia embarques ucranianos expirou no dia 17 de julho. A Rússia suspendeu sua participação alegando que suas demandas de exportações de grãos e fertilizantes não foram atendidas. Contudo, o presidente ucraniano relatou que as operações devem continuar, uma vez que a Ucrânia, a ONU e a Turquia são capazes de garantir as atividades do corredor e fazer inspeções nas embarcações.

No 10º levantamento sobre a safra brasileira de grãos 2022/23, a Companhia Nacional de Abastecimento (Conab) elevou mais uma vez a previsão de produção: de 315,8 milhões de t no relatório passado para 317,6 milhões de t neste. Com o resultado, a oferta deste ciclo deve crescer 16,5%. A melhora vem como resultado das boas condições das lavouras de milho 2ª safra, que seguem entregando bons resultados de produtividade com o avanço da colheita. O cereal deve trazer 127,8 milhões de t ao todo (+ 12,9%), sendo que 27,4 milhões de t na 1ª safra (+ 9,3%), 98,0 milhões de t na 2ª safra (+ 14,1%) e 2,4 milhões de t no 3º ciclo (+ 7,3%). Na soja, com a colheita 100% concluída no país, a produção foi consolidada em 154,6 milhões de t (+ 23,1%). Já para o algodão em pluma, a oferta prevista é de 3,0 milhões de t (+ 17,8%). Por fim, nas culturas de inverno, a produção deve totalizar 12,2 milhões de t (- 1,5%), sendo que o trigo é principal com 10,4 milhões de t (- 1,2%); a previsão de queda nos cultivos de inverno se deve especialmente a provável queda na produtividade das lavouras, em vista da falta de chuvas que deve afetar a região Sul do país, resultado das alterações trazidas pelo evento climático El Niño.

No campo, a Conab indica que a colheita do milho 2ª safra alcançou 39,3% de progresso até o último dia 15 de julho, praticamente 10 p.p. abaixo do que era registrado na mesma data do ano passado. Mato Grosso segue na ponta com o ritmo mais acelerado, 67,7% de progresso (era de 81,5% em 2022). Em Goiás, o avanço é de apenas 19,0% (contra 39,0%) e no Mato Grosso do Sul é de 7,0% (versus 16,0% em 21/22). Apesar do atraso, boa parte das lavouras de milho safrinha já se encontram em maturação no país, 39,3%, enquanto 11,9% ainda seguem em enchimento de grãos. No algodão, a colheita alcançou 18,9% até 15 de julho, contra 27,2% na mesma data de 2022. Mato Grosso e Bahia apresentam avanços de 17,5% e 20,4%, respectivamente.

No fechamento do primeiro semestre de 2023, as exportações do agronegócio brasileiro atingiram o recorde de US$ 82,80 bilhões, 4,5% acima do registrado no mesmo período de 2022 (US$ 79,24 bilhões). Em junho, o valor foi de US$ 15,54 bilhões, uma queda de 0,6% no comparativo com junho do ano anterior, mesmo com o aumento na quantidade exportada (+14,2%), superado pela forte queda do índice de preços dos produtos (-12,9%). Ainda assim, tivemos recordes mensais obtidos para a soja em grãos (em volume: 13,77 milhões de t; e valor: US$ 6,89 milhões), açúcar (em valor: US$ 1,40 bilhão), celulose (em volume: 1,55 milhão de t) e carnes bovina (em volume: 193 mil t) e de frango (em volume: 422 mil t).

Olhando para o primeiro semestre do ano (janeiro a junho), os 5 setores que mais se destacaram em relação ao valor exportado foram: “complexo soja” com US$ 40,80 bilhões, 8,0% maior ao registrado no mesmo período de 2022. Desse montante, a soja em grãos representou 81,8%, atingindo a cifra recorde de US$ 33,40 bilhões (+9,4%). Em segundo lugar, as “carnes” somaram um valor de US$ 11,63 bilhões até junho. A carne bovina, apesar da queda de -21,4% nos preços, obteve uma participação de 41,8% do total (US$ 4,86 bilhões). Enquanto isso, a carne de frango foi responsável por 43,7% ou US$ 5,08 bilhões (+10,2%) e a carne suína participou em 12,0% nas vendas com US$ 1,40 bilhões (+27,4%). Na terceira posição estão os “produtos florestais” com US$ 7,48 bilhões exportados (-9,5%), sendo a diminuição nas negociações de madeira e suas obras o principal impacto da retração. O quarto lugar ficou com o “complexo sucroalcooleiro” que vendeu ao mercado externo US$ 5,94 bilhões (+36,8%), valor puxado pelas exportações de açúcar que aumentaram incríveis 39,4% em relação a 2022. Por último, a quinta posição foi ocupada pelos “cereais, farinhas e preparações” que atingiram US$ 4,68 bilhões (+53,7%), muito por conta do milho que atingiu um valor recorde de US$ 3,36 bilhões (+89,2%) representando 71,8% desse montante devido a sua quantidade embarcada significativamente maior (+85,9%).

Já para as importações, o setor agropecuário somou US$ 1,25 bilhões em junho (- 18,3%), resultando em um saldo mensal de US$ 14,3 bilhões. No fechamento do primeiro semestre de 2023, o agronegócio brasileiro importou US$ 8,32 bilhões (+2,3%) fechando a balança comercial do setor em US$ 74,5 bilhões (+4,7%).

As importações da soja brasileira pela China cresceram 24% em 2023, com 43,55 milhões de t embarcadas até junho (35,21 milhões de t em 2022). O gigante asiático é o maior comprador da nossa oleaginosa, participando de 69,35% do volume, seguido da Espanha (2,151 milhões de t|-11%) e Tailândia (1,684 milhão de t|+9,0%).

No café, as exportações caíram 10,2% em 2022/23, segundo o Cecafé (Conselho dos Exportadores de Café do Brasil). Brasil exportou 35,62 milhões de sacas de 60 kg nesta temporada com uma receita praticamente estável de US$ 8,135 bilhões. A queda nos embarques é reflexo do final da safra 2022/23 e baixa disponibilidade dos últimos ciclos, que foram impactados por adversidades climáticas. Nesse sentido, a colheita de 2023/24 – ainda em fase inicial – deve ser superior às de 2021 e 2022, visto que a recuperação das lavouras foi acima do esperado.

Na atualização do Valor Bruto da Produção (VBP) Agropecuária, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa) corrigiu para baixo mais uma vez o indicador para 2023, dessa vez em R$ 1,148 trilhão, sendo R$ 13,5 bilhões a menos que o registrado em junho (R$ 1,162 trilhão), mas ainda assim, 2,6% acima do observado em 2022 (R$ 1,119 trilhão). O protagonismo do crescimento é das lavouras, que aumentaram o VBP em 4,9% entregando um montante financeiro de R$ 812,1 bilhões, situação impulsionada pelo crescimento na produtividade e recordes atingidos na safra de grãos. Por outro lado, a pecuária teve um arrefecimento de 2,4%, faturando R$ 336,6 bilhões, devido à retração da carne bovina e de frango. O ranking dos top 3 produtos agrícolas que mais tem participação nesses números começam com a soja (R$ 332,7 bilhões|+3,5%), seguida do milho (R$ 143,7 bilhões|+3,9%) e cana-de-açúcar (R$ 105,5 bilhões|+11,9%). Enquanto isso, as posições de destaque na pecuária ficam com os bovinos (R$ 134,0 bilhões|-8,6%), a carne de frango (R$ 85,5 bilhões|-7,4%) e o leite (R$ 60,5 bilhões|+8,5%).

E por falar em cadeias de proteína animal, o USDA também divulgou agora em julho as atualizações das estimativas para as carnes. Na bovina, o órgão elevou a oferta global, de 59,15 milhões de t (abril) para 59,57 milhões de t (+ 0,72%), um crescimento previsto de 0,41% em relação a 2022. A elevação foi justificada pela previsão de melhoria da oferta nos Estados Unidos e no Brasil, agora estimadas em 12,38 e 10,65 milhões de t, respectivamente. Com este resultado, a produção brasileira deve crescer 2,9% em 2023, com volume adicional de 300 mil t. Do lado das exportações, o Brasil deve entregar 3,05 milhões de t, 5,2% a mais do que o ano passado e respondendo por 25,16% da oferta global. Vale destacar, ainda, a previsão de queda nos embarques norte-americanos, de 9,3% em relação a 2022, e que deve fechar o ano com 1,43 milhão de t.

Na carne de frango, a produção global foi mantida praticamente nos mesmos níveis do último relatório: 103,52 milhões de t, alta de 1,4% em relação a 2022. O cenário nos 3 principais produtores é o seguinte: Estados Unidos ofertarão 21,39 milhões de t (+ 1,9%); Brasil, 14,88 milhões de t (+2,8%); e China 14,30 milhões de t (0,0%). Na suína, a produção foi revista para cima agora em julho, em cerca de 430 mil t, para 114,8 milhões de t (+ 0,32%). China deve entregar 56,0 milhões de t (+ 1,06%), União Europeia outros 21,65 milhões de t (- 2,8%), Estados Unidos com 12,42 milhões de t (+ 1,4%) e o Brasil com 4,47 milhões de t (+ 2,6%).

No comércio internacional, o USDA ampliou as ofertas brasileiras de carne de frango e carne suína em 2023. No frango, os embarques foram revistos de 4,75 para 4,83 milhões de t (+ 8,5%). Já as vendas da carne suína foram de 1,39 (abril) para 1,50 milhão de t (julho), alta prevista de 7,9%.

Cresce o poder de compra de fertilizantes pelo produtor rural. O índice calculado pela Mosaic Fertilizantes aumentou 12% em junho, alcançando um valor de 0,87 contra 0,99 observado em maio. É a mesma pontuação registrada em março de 2021, configurando o referencial mais baixo já registrado neste ano. Os preços desse insumo tiveram uma queda de 14% em relação ao mês passado, o que contribui para uma relação de troca mais favorável ao agricultor.

Lançado no final do último mês, o Plano Safra de 2023/24 prevê R$ 364,2 bilhões em créditos rurais para médios e grandes produtores, um aumento de 27% em relação ao anterior. O programa tem como objetivo apoiar a produção sustentável praticada no país, oferecendo empréstimos com juros mais baixos (8% ao ano para produtores do Pronamp; 12% para os demais) e premiações para quem adotar práticas mais ecológicas. Os recursos serão de R$ 272,12 bilhões para custeio e comercialização (+26%) e R$ 92,1 bilhões para investimentos (+28%). Além disso, serão disponibilizados R$ 77,7 bilhões para a agricultura familiar, somando os créditos rurais e medidas como compras públicas, assistência técnica e extensão rural, política de garantia de preços mínimos, entre outras ações.

Fechamos nossa análise do agronegócio com o balanço dos principais preços de produtos do setor na data de fechamento da nossa coluna. A soja para entrega em cooperativa do estado de São Paulo (FOB) estava em R$ 139,80/sc (60kg) e o preço futuro para mar/2024 era de R$ 123,80/sc. No milho, o preço físico era de R$ 55,00/sc e a entrega em ago/23 estava cotada em R$ 53,30/sc; na B3, a cotação do cereal para mar/24 era de R$ 66,82/sc. No algodão (base Esalq), a arroba era negociada a R$ 125,86 e o sorgo físico em R$ 41,50/sc. Outros produtos do agro cotados no Cepea/Esalq: boi gordo em R$ 254,90/@; café arábica em R$ 821,75/sc (60 kg); o trigo Paraná em R$ 1.332,63/t; e a laranja para indústria (a prazo) em R$ 43,75/cx (40,8 kg).

Os cinco fatos do agro para acompanhar em agosto são:

1. Acompanhar o progresso da colheita de milho 2ª safra e do algodão no Brasil. A safrinha de milho segue com operações em ritmo um pouco lento, mas a produtividade das lavouras tem sido bastante positiva. Vamos observar como será a entrada deste grande volume de milho no mercado, a questão da armazenagem, logística e comercialização deste grão.
2. Andamento da safra norte-americana de grãos: apesar dos problemas recentes com a seca, as alterações na oferta foram poucas – o milho, inclusive, com a produção revisada para cima. As condições dos campos seguem acima do ano passado e até o momento a oferta permanece firme. Mas a preocupação é grande.
3. Término do acordo entre Rússia e Ucrânia para as exportações de grãos pelo Mar Negro e seus impactos no escoamento da já prejudicada (em mais um ano) safra ucraniana, bem como na comercialização/preços de grãos no mercado internacional. Se as dificuldades aumentarem, a Ucrânia terá que exportar por terra, usando outras rotas e erodindo margens aos produtores, dificultando a retomada da produção.
4. Desdobramentos da gripe aviária no Brasil, novos casos, medidas de controle e eventuais respostas de países importadores. Após a detecção do 2º caso da doença em ave de subsistência no país (desta vez em Santa Catarina), o Japão suspendeu as importações da proteína animal do Brasil. Vale lembrar que o Japão foi o 3º principal importador de frango do Brasil em 2022, com 11% de participação.
5. As previsões para a safra 2023/24 no Brasil: movimentações dos agricultores em relação a decisão de plantio (compra de insumos, etc.); as primeiras estimativas nacionais para área, produção e produtividade; e os custos de produção com base no cenário de preços estabelecido.

Marcos Fava Neves é professor Titular (em tempo parcial) das Faculdades de Administração da USP, em Ribeirão Preto, e da FGV, em São Paulo, especialista em Planejamento Estratégico do Agronegócio. Confira textos e outros materiais em DoutorAgro.com e veja os vídeos no Youtube (Marcos Fava Neves).

Vinícius Cambaúva é associado na Markestrat Group, mestrando em Administração de Organizações pela FEA-RP/USP e especialista em comunicação estratégica no agronegócio.

Beatriz Papa Casagrande é consultora na Markestrat Group, aluna de mestrado em Administração de Organizações na FEA-RP/USP e especialista em inteligência de mercado para o agronegócio.

Marcos Vinicius Silva e Rafael Vieira

“A produção de café e os desafios da logística da semente à xícara” será o tema abordado por Marcos Vinicius Silva e Rafael Vieira, dando início a uma sequência de 5 artigos, onde abordaremos os principais temas envolvendo a logística ao longo de todo o caminho do café, desde o plantio no campo até as cafeterias, padarias e o consumo doméstico de uma das bebidas mais consumidas no mundo.

Atualmente, a cafeicultura enfrenta grandes desafios ao longo da cadeia produtiva. Segundo a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), o cenário é de alta produção para o ano de 2023, crescendo 14,4% em relação à safra anterior, com projeção de crescimento para os próximos anos. A cada ano, cresce a quantidade de pés de café cultivados no Brasil, avançando em novas fronteiras agrícolas. Atualmente, o Brasil possui aproximadamente 355,5 mil hectares de cultivo de café em formação. Os produtores estão cada vez mais preocupados em agradar os consumidores, sempre buscando inovações na cadeia de produção, proporcionando assim experiências únicas.

Na gestão de uma fazenda, devem ser considerados vários aspectos, como custos de produção, eficiência operacional, logística, qualidade, manejo de variedades, precificação, visibilidade, rastreabilidade e nível tecnológico, destacando a logística como fator estratégico e central em todas as etapas do Supply Chain no caminho do café.

Assim, considerando o café e a logística como temas centrais nessa série de artigos, despertam alguns assuntos para tratarmos:

I- Desafios da logística e os desafios do caminho do café;

II- Logística desde os talhões até o consumo;

III- Os processos que permeiam a logística do caminho do café, gargalos, boas práticas de gestão na cadeia de suprimentos;

IV- Mercado de commodities de café, logística inbound e outbound;

V- Visão futura e tendências para a produção de cafés tradicionais e especiais.

Esses são temas atualmente de grande relevância para os produtores, onde buscaremos detalhar e explorar a logística do café durante esta série de artigos.

A frase do americano Paul Hawken, “Boa gestão é a arte de tornar os problemas tão interessantes e suas soluções tão construtivas que todos vão querer trabalhar e lidar com eles”, mostra que é necessário um diagnóstico e mapeamento dos desafios e gargalos dentro das organizações, seja ela uma indústria ao céu aberto, como chamamos as fazendas atualmente, até as multinacionais como um todo. Na produção de café, existem inúmeros processos até se chegar à xícara do consumidor, e em cada etapa dos processos podemos identificar melhorias, por meio de metodologias aplicadas, inteligência e ferramentas de gestão, que irão nos auxiliar nas tomadas de decisões, com a estruturação e controle de custos logísticos e redução de gastos indesejáveis sendo prioridades nas empresas, para que no final, por exemplo, seja implementada uma metodologia de gestão por processos e indicadores de performance, seja antes, dentro e depois da porteira, como já difundido na indústria e já bem avançadas nas agroindústrias.

Um dos temas que iremos abordar será o gerenciamento da rotina da logística em nosso terceiro artigo. Em todos os setores, nos deparamos com a palavra “logística”, que interliga e está presente em toda a cadeia produtiva, seja no agro ou não. Quando pensamos especificamente em cafeicultura, existem vários pontos importantes que envolvem a logística, como preparo do solo, compra de mudas e insumos agrícolas, manejo e tratos culturais em geral, colheita, transporte, processamento, beneficiamento, armazenagem, industrialização do grão até chegar no cafezinho diário na mesa do consumidor. Essas etapas, chamadas de macroprocessos, onde cada uma delas possui subdivisões em etapas, que abrem um leque de informações e microprocessos, possuem seus desafios e gargalos, e é nesse sentido que vamos explanar o conhecimento e soluções para que os gestores tomem as melhores decisões.

O diagnóstico da causa raiz dentro da logística é de suma importância para tratar os gargalos com ações corretivas, preventivas e preditivas. Por se tratar de um setor amplo, que permeia todos os setores de uma organização, uma simples tomada de decisão no que tange aos desafios, gargalos e organização dos processos, pode trazer, além de redução de custos, organização, aumento de produtividade, melhoria da rentabilidade e perpetuidade do negócio ao longo do tempo.

O produto acabado com qualidade é o objetivo final de toda a cadeia produtiva. Porém, não basta ter apenas uma marca e um produto de qualidade, os processos operacionais precisam ser muito bem estruturados, o que significa que é preciso dar grande atenção para a questão logística e rastreabilidade, com um controle rigoroso de produção, colheita e beneficiamento, que é uma das principais características de um café com qualidade superior, que entrega maior valor na comercialização.

Nessa linha, buscaremos levantar os temas críticos descritos no início deste artigo, levando informação e permitindo a reflexão da operação logística em momento de queda nos preços das principais commodities agrícolas, onde o café é uma das mais importantes no agronegócio brasileiro. Acompanhe nossos próximos artigos e bom trabalho!

Rafael Vieira, José Carlos de Lima Júnior, Matheus Alberto Cônsoli, Fábio Delsin

Após concluir a sequência de artigos sobre os desafios na distribuição de insumos agropecuários, nossos leitores e seguidores nas redes sociais nos pediram para escrever sobre os desafios logísticos voltados ao escoamento da produção agrícola da safra 2022/23, que ultrapassará 300 milhões de toneladas de grãos.

Fato é que a produção agrícola sempre esteve em ritmo de crescimento bem mais acelerado quando comparada com a infraestrutura de armazenagem e logística. Nesse cenário produtivo, as janelas de pré-plantio, manejo e colheita se tornaram cada vez mais curtas, gerando um ambiente de pressão que impacta as margens (e demais números) a cada nova safra.  

Nessa reta final da safra 2022/23 e às vésperas da safra 2023/24, já é possível notar como o gargalo logístico onera o agronegócio no Brasil. Da chuva que atrasa a colheita da soja ao plantio do milho safrinha, passando pelos silos lotados que aguardam sinalização positiva na cotação dos grãos para que o produtor decida pela comercialização, a logística consome lentamente, independentemente do cenário, as margens esperadas.

Inseridos nessa realidade, os recordes produtivos confirmam que os campos do Brasil dominam a arte de produzir alimentos, ao mesmo tempo em que sinalizam a urgência desses mesmos campos virem a vender melhor todo o trabalho.

Mas é possível melhorar as margens mesmo em cenários de queda nas cotações agrícolas?

A resposta é sim, desde que se olhe todos os pilares de formação de custo. E, curiosamente, a Logística é um desses pilares que podem contribuir para melhorar as margens com uma atuação focada em aumento de produtividade, cobrindo lacunas de processos e tecnologias, por exemplo.

Usualmente, a Logística é uma atividade comum tanto na rede de suprimentos quanto na rede de distribuição. Portanto, por exemplo, a necessidade de escoar a produção de açúcar certamente conflitará com a colheita do milho safrinha, bem como com a inversão de fluxo do frete para levar os fertilizantes dos portos às revendas, cooperativas e propriedades rurais.

A sobreposição do transporte de várias mercadorias no mesmo espaço de tempo fará com que a demanda pelo transporte apresente forte crescimento, resultando na competição por caminhões disponíveis. A provável escassez na oferta de veículos impactaria diretamente o valor cobrado pelos fretes rodoviários.

Mas por que o frete subiria se o diesel teve queda nos preços?

Na média histórica, o diesel participa de 35% a 40% da composição final do valor cobrado pelas transportadoras. No entanto, mesmo com a queda registrada nos postos de combustíveis nos últimos meses, o que se nota é que os preços dos fretes não caíram.

Nesse caso, é preciso se atentar para três outros fatores que justificam essa manutenção de alta:

• Inflação em produtos: pneus, peças de reposição e alimentação (motorista) ainda se mantém elevados;
• Inflação em serviços: elevados custos com manutenção mecânica e reajuste nas tarifas de pedágio devem ser consideradas nesse momento;
• Juros: a taxa média para financiar um caminhão era 10% em 2022, enquanto em 2023 esse valor está em 20%.

Ambientes dinâmicos têm seus custos. Atuar no agronegócio somente pela lente da produção é desconsiderar que há desafios tanto com redes de suprimentos quanto nas redes de distribuição e abastecimento de mercados.

Habituar-se a ver a geração de margem somente pelo binômio venda menos custo, sendo que o custo da mercadoria só termina quando essa se encontra disponível para comercialização.

Atualmente, a Logística é uma das frentes mais capazes de entregar ‘alguns pontos percentuais’ da margem esperada pelo acionista ou gestor da empresa, porém é necessário construir estratégias e adotar tecnologias. Às vésperas de um novo ano safra, fato é que o custo do frete pode alcançar 80% do custo logístico total. Ainda que o diesel tenha tido queda, a disponibilidade de caminhões muito provavelmente fará com que a disputa pelo veículo se transforme em mais inflação nos fretes.

Repensar a função Logística no próprio planejamento estratégico da empresa, alinhando essa importante etapa operacional de acordo com sua atuação na cadeia produtiva, é cada vez mais fundamental. Mensurar a eficácia dos processos e escolher tecnologias mais eficientes certamente é o caminho para garantir custos estáveis, sem comprometer a corrosão das margens por surpresas desagradáveis.

Reflita sobre isso e bom trabalho a todos!

Para maiores informações sobre nossas soluções em Logística, entre em contato:

projetos@markestrat.com.br

Rafael Vieira – rvieira@markestrat.com.br

José Carlos de Lima Júnior – jclima@markestrat.com.br

Matheus Alberto Cônsoli – consoli@markestrat.com.br

Fábio Delsin – fdelsin@markestrat.com.br

Pedro Galvão Caserta e Franklin Meirelles

O segmento de distribuição agropecuária, assim como o setor Agro como um todo, passou por
profundas e relevantes mudanças na última década, resultando em maior profissionalização e
atuação mais direta de agentes que anteriormente não se envolviam nesse mercado, como
entidades discentes nas Universidades (com alta demanda de alunos), passando pelas startups
até empresas do mercado financeiro e outros incontáveis players de diferentes setores e tipos
de solução.
Essa profissionalização trouxe consequências para a cadeia como um todo, desde o produtor até
a indústria, passando pela distribuição. O alto grau de acesso à informação pelos produtores,
aumento da concorrência, redução de margens e necessidade de diferenciação fez com que o
setor de distribuição, atualmente responsável por cerca de 70% do acesso ao mercado brasileiro
de insumos, buscasse melhorias na gestão interna e evolução na qualidade do atendimento
como forma de diferenciação e fidelização de seus clientes.
Tais melhorias aconteceram majoritariamente em três frentes: (1) Processos, (2) Ferramentas de
Gestão e (3) Pessoas. Em termos de processos, foi necessário mapeamento dos mesmos,
estruturação de OTCD (Order to Cash And Distribution), processos de gestão de clientes e clareza
de papéis e responsabilidades para ganhos de eficiência operacional. Do ponto de vista de
ferramentas, observa-se investimentos realizados em sistemas e ferramentas de gestão como
ERPs e CRMs mais aderentes ao agro, além do uso de BIs para diagnóstico e análise de
oportunidades e suporte à tomada de decisão.
A terceira frente, que será detalhada nesse artigo, engloba as iniciativas desenvolvidas pelos
distribuidores para recrutar, desenvolver e manter cada vez mais os colaboradores
diferenciados, de modo que esses sejam fatores de diferenciação e fidelização dos produtores,
especialmente via atendimento e prestação de serviço (assistência técnica). Em uma série de
artigos publicados pelo sócio da Markestrat, Matheus Cônsoli, é abordada a necessidade de se
equilibrar “mentes, corações e bolsos” dos colaboradores.
“Mente” implica no alinhamento claro dos objetivos, papéis e responsabilidades a serem
desempenhados, atrelado a um plano de desenvolvimento e de carreira, com parte da
responsabilidade da empresa na formação destes colaboradores. A medida em que mercado foi
se profissionalizando e foram surgindo novas demandas, os distribuidores passaram a direcionar
parte relevante de seus recursos financeiros e parcerias com indústrias para ofertar uma série
de iniciativas internas de capacitação e desenvolvimento dos colaboradores, como (I)
contratação de programas de treinamentos online e presenciais para desenvolvimento técnico,
comportamental e estratégico da força de vendas e demais níveis hierárquicos; (II) realização e
participação em feiras e eventos para promover conhecimento sobre produtos e soluções; (III)
fornecimento de ferramentas que melhoram o nível de Assistência Técnica e serviços no campo
e (IV) equipe técnica focada no desenvolvimento de linha de produtos especiais, entre outros.
“Bolso” caracteriza o pacote de remuneração e benefícios que os distribuidores oferecem à
equipe comercial e técnica. Além das capacitações e oportunidades ofertadas aos
colaboradores, houve, nos últimos anos, uma relevante estruturação nas políticas de
remuneração para a equipe. Atualmente, a remuneração e os benefícios dos colaboradores
podem ser compostos por uma somatória de fatores envolvendo remuneração fixa,
remuneração variável, participação em resultados (PPR) e bônus dos REBATES oferecidos pelas
indústrias, a depender da política adotada pelo distribuidor. Tal estratégia visa convergir os
resultados do vendedor aos resultados da empresa.
“Coração”, talvez o pilar mais complexo dos três, envolve o alinhamento dos valores e propósitos
dos profissionais com os da empresa, no sentido de se construir legados e desenvolver iniciativas
que realmente façam a diferença para o ecossistema agro (produtores, comunidades, etc). A
grande questão por trás desses pilares é, justamente, a necessidade de integração e
balanceamento entre eles, de modo que a presença de somente um ou dois destes pilares não
é suficiente para manter e fidelizar um colaborador de sucesso.
Para os distribuidores, o grande desafio dos próximos anos está, justamente, na atração e
retenção de Pessoas qualificadas, observando-se os três pilares de “mentes, corações e bolsos”.
Diante de todo esse contexto, os distribuidores têm representado uma grande alavanca para o
desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, com grandes oportunidades de
crescimento e construção de carreira. Por sua vez, cabe aos profissionais atuantes nesse
segmento aproveitar as oportunidades ofertadas e buscar o desenvolvimento próprio também
por meio de iniciativas pessoais, tais como capacitações técnicas e comportamentais, para suprir
o grande desafio de mão de obra que o mercado do Agro tem enfrentado.
Além disso, os profissionais de sucesso terão que estar capacitados em termos de tecnologias e
ferramentas para lidar com todas as transformações observadas nos últimos anos e, assim,
conseguir não apenas se diferenciar, mas se manter atuante nos próximos anos. Há boas
perspectivas de crescimento do mercado e inúmeras oportunidades para aqueles que estiverem
alinhados profissionalmente e pessoalmente com a empresa atuante, assim como capacitados
para absorver as transformações e oportunidades que surgirão. E serão esses os que farão a
diferença no dia a dia do produtor rural.

Elio Galli Neto e Pedro Galvão Caserta

Diversos fatores fizeram com que o Agro brasileiro tivesse um crescimento acelerado nos
últimos anos, não somente em termos de produção, mas também de visibilidade mundial devido
à alta relevância na garantia da segurança alimentar global. Frente a isso, o abastecimento de
insumos agropecuários a produtores brasileiros é um fator determinante para a garantia da
produção da safra recorde que se espera em 2023/24.

A distribuição de insumos agropecuários no Brasil passou por grandes mudanças nos últimos
anos, com acelerada consolidação. Movimento esse que ocorreu para equilibrar o poder de
barganha na cadeia, frente à consolidação de indústrias, e o interesse de novos players em atuar
com a distribuição: fundos de investimentos formando grandes plataformas de distribuição
através da aquisição de revendas; indústrias e tradings verticalizando sua atuação e adquirindo
revendas ou abrindo lojas próprias, além do surgimento de novas revendas com um nicho de
atuação específica e relevante na cadeia.

Além da garantia de oferta dos insumos citada anteriormente, onde cerca de 70% (média
nacional) do acesso ao mercado brasileiro de insumos é realizado via revenda, a distribuição no
Brasil possui papel fundamental no suporte ao agricultor. Diferente de outros países, como os
EUA, distribuidores com atuação nacional possuem função muito importante de financiamento
da operação agrícola de produtores através do fornecimento de crédito com diferentes
modalidades, além de garantir a logística de escoamento de produtos, Assistência Técnica,
Serviços e demais ofertas de soluções em seus portfólios.

Frente a toda essa dinâmica de atuação do mercado, a distribuição em conjunto com
fornecedores parceiros possui ainda papel fundamental no desenvolvimento de mercado por
meio de ações de Geração de demanda, a fim de levar novos produtos e soluções ao produtor
brasileiro, visando o aumento de produtividade. Essa integração faz com que pesados
investimentos em P&D cheguem ao campo, trazendo melhores resultados na cadeia como um
todo e, consequentemente, provocando o aumento de produção desejado por produtores.

Tendo em vista a relevância que a distribuição possui, atualmente, no Agronegócio brasileiro,
há certas tendências que devem ser consideradas na construção de uma estratégia assertiva dos
canais: consolidação de indústrias e revendas; maior competitividade no setor; margens mais
apertadas; mudanças no perfil do agricultor e no comportamento de compra e transformação
digital. Esse novo cenário da distribuição de insumos exige que as empresas tenham melhores
resultados, através do ganho de eficiência operacional.

Para melhorar índices de eficiência operacional, algumas ações devem ser endereçadas em
iniciativas internas, tais como: buscar ganho de escala para diluição de custos fixos; revisar
modelos de remuneração da equipe comercial, com base em resultados, e não somente em
volumes comercializados; adoção de ferramentas gerenciais para melhor controle de
informações de clientes (CRM); otimização logística com a roteirização de cargas; revisão de
estratégias de captação de recursos financeiros e compra de insumos e revisão/ estruturação
de processos atuais (OTCD) para maior agilidade de entregas e resolução de problemas.

Além das iniciativas internas citadas, a gestão de clientes tem se mostrado cada vez mais
necessária para o sucesso comercial. Distribuidores devem ter clareza sobre indicadores de
desempenho que demonstrem evoluções na gestão interna e realizar mapeamento de
oportunidades de melhorias para adequação da estratégia ao decorrer da safra. Para uma
gestão efetiva de clientes, temas como segmentação de clientes baseada em KPIS préestabelecidos (potencial de mercado, Share of Customer, Market Share), modelo de atendimento diferenciado por segmento e oferta personalizada têm sido necessários para um bom desempenho e diferenciação de distribuidores. Além disso, uma visão de carteira clara permite ao distribuidor uma tomada de decisão estratégica baseada em Inteligência comercial.

A atuação comercial das empresas é um processo “vivo”, que deve ser alimentado e atualizado
com dados e informações sempre que possível, para maior assertividade de iniciativas
estratégicas a serem desenvolvidas, reiterando a necessidade de ferramentas como CRM para
gerenciamento do relacionamento com clientes. Outro fato que vale destacar é a alta rotatividade de colaboradores que empresas do Agro têm enfrentado, correndo o risco de perder informações de clientes que não estejam em sistemas, reforçando a necessidade de padronização de processos e utilização de ferramentas disponíveis.

Outro ponto muito comentado atualmente é a transformação digital e como ela impacta a
cadeia como um todo. De fato, o digital passou a compor parte dos investimentos realizados
pelos diferentes agentes do Agro, estando cada vez mais presente, inclusive, em iniciativas dos
distribuidores. Iniciativas as quais englobam desde serviços digitais na produção ou colheita,
plataformas de interação com distribuidores (cotações, notícias, histórico de compras, etc.), até
mesmo no e-commerce para compra e venda de insumos ou commodities.

Um desafio que distribuidores enfrentaram nesses últimos anos foi a gestão dos estoques de
produtos, agravado ainda pela pandemia, que afetou a oferta e demanda em âmbito mundial.
Para redução de riscos frente aos estoques de produtos, distribuidores devem considerar alguns
conceitos de logística em sua estratégia como “First In, First Out”, ou seja, os primeiros produtos
a entrar em estoque devem ser os primeiros a serem escoados, além de um planejamento
estruturado de compras e vendas dos insumos baseado em histórico e dados de inteligência
para maior assertividade.

Os últimos dois anos trouxeram algumas imprevisibilidades aos distribuidores em razão de
fatores externos, como a guerra da Rússia com a Ucrânia, que afetou diretamente preços de
fertilizantes no Brasil. Além disso, observou-se a crescente alta nos preços das commodities em
safras passadas, fazendo com que o produtor, que antecipava uma parcela maior da sua
produção em momentos de comercialização (via barter ou contratos futuros), segurasse por
mais tempo a compra de insumos e venda de commodities, esperando certa valorização de sua
produção.

Diante de todo esse cenário, distribuidores necessitam gerenciar suas operações para ganho de
eficiência, além de analisar formas de diferenciação e suporte ao agricultor, considerando
possíveis verticalizações de atuação e incremento de iniciativas digitais que possam
proporcionar ganho de escala e garantir o acesso ao produtor. Existem muitas oportunidades
em um segmento que só cresce no Brasil e que desempenha nobre papel de suporte a
agricultores brasileiros para alimentar uma demanda mundial.

Matheus Alberto Cônsoli

Desde a virada desse século, há pouco mais de 20 anos, muitas coisas mudaram na estrutura e
dinâmicas do setor de distribuição de insumos no Brasil.

Muito influenciado pelo efeito do crescimento asiático, o boom de commodities e também as
melhorias na perspectiva econômica brasileira, o agronegócio viveu um período de grande
expansão de produção de grãos, alimentos, proteínas e biomassa, com crescimento nas áreas
agrícolas e elevada adoção de insumos e tecnologias na agricultura e pecuária.

No início desse processo, apesar de já existirem diversos agrodistribuidores e cooperativas
espalhados pelo Brasil, a grande maioria ainda era de pequeno porte, com níveis de
profissionalização e atuação geográfica, comercial e técnica relativamente limitados.

Eis que desde meados dos anos 2000 até final da década de 2020, muitas evoluções foram
observadas no negócio de distribuição. A começar pela expansão, muitas vezes fomentada e
incentivada pelos parceiros fornecedores, que precisavam de uma rede de qualidade para escoar
seus produtos e aproveitar o crescimento que fez do Brasil um dos principais mercados de
insumos agropecuários do mundo e se tornou referência na produção e exportação de produtos
do agro.

Junto com essa expansão, veio a necessidade de melhorar os níveis de profissionalização, com
temas de gestão financeira/crédito, melhorias de processos comerciais e de geração de
demanda, bem como governança, gestão de equipes, entre outros. Nesse processo de
desenvolvimento, com o crescimento do número de lojas, equipes de campo e também oferta
de produtos, marcas e tecnologias, várias novas modalidades de negócios, como as ferramentas
de Barter, gestão de riscos, adoção de tecnologias digitais e serviços foram ganhando relevância
nos negócios e ofertas ao produtor.

Nesse período a distribuição, com suas equipes técnicas apoiaram a difusão de novas tecnologias
de manejo, plantio, assistência técnica e também foram responsáveis por capacitar produtores
na adoção de novas práticas, como plantio direto, uso de novas tecnologias como nutrição
especial e produtos biológicos, apenas para citar algumas.

Naturalmente, o setor se desenvolveu, cresceu e ganhou muita relevância no agro, mas superou
também vários desafios. Nesse período vivenciamos ao menos três crises econômicas mundiais,
crises climáticas, momentos de excesso de estoques e desafios de suprimentos de produtos,
além de uma pandemia que paralisou todo o mundo, mas que não impediu as atividades
agropecuárias de se manterem em produção, garantindo o fornecimento de insumos e produção
de alimentos.

Com todo esse histórico de desenvolvimento e superação de desafios, o setor encontra-se
atualmente bem mais consolidado, entretanto os riscos e níveis de alavancagem financeira
(devido elevados custos de capital) são um dos desafios recentes. Para os próximos anos, os
temas de consolidação e novos modelos de negócios provavelmente serão muito presentes nos
desafios ainda a serem enfrentados.

Somemos a isso, a necessidade de mão de obra qualificada, maior intensidade na adoção e
oportunidades/riscos que as tecnologias digitais, ferramentas, plataformas de e-commerce/marketplaces, e inteligência artificial ainda trarão para as atividades, negócios e
ofertas ao produtor e que demandarão novas transformações robustas no negócio de
distribuição.

Me arriscaria a dizer que temas de variabilidades de preços, câmbio e clima, com aspectos de
digitalização e novas tecnologias, somado ao desafio de gestão de pessoas e eficiência logística
serão importantes drivers para o negócio de distribuição nos próximos anos. E que nunca nos
esqueçamos das conquistas do passado, mas continuemos mirando os desafios e oportunidades
do futuro….ah, e boa gestão nunca sai de moda! Bom trabalho e sucesso a todos!

Prof. Dr. Marcos Fava Neves, Vinicius Cambaúva e Vitor Nardini Marques

Reflexões dos fatos e números do agro em abril e o que acompanhar em maio.

Na economia mundial e brasileira, foi divulgada a mais recente projeção para o crescimento da economia mundial feita pelo Fundo Monetário Internacional (FMI). A expectativa é de que exista um crescimento de 2,8% em 2023, chegando a 3,0% em 2024. Em 2022, o fundo consolidou o crescimento global em 3,4%.

O Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) alcançou 0,71% em março, o que revela uma desaceleração frente aos 0,84% de fevereiro, além de estar em nível abaixo ao observado no mesmo período de 2022 (1,62%); os dados são do Instituto Brasileiro de Pesquisa e Estatística (IBGE). Dentre os segmentos avaliados, “Transportes” foi aquele que gerou maior impacto no indicador, com variação de 2,11% e contribuindo com 0,43 ponto percentual no geral. Isso é justificado pelo incremento nos preços dos combustíveis devido ao retorno da cobrança de impostos federais: gasolina cresceu 8,33% e etanol, 3,20%. Apenas “Artigos de residência” sofreu deflação (-0,27%), enquanto os demais apresentaram variações positivas: “Saúde e cuidados pessoais” (0,82%), “Habitação” (0,57%), “Comunicação” (0,50%), “Despesas pessoais” (0,38%), “Vestuário (0,31%), “Educação” (0,10%), “Alimentação e bebidas” (0,05%). 

No entanto, a expectativa do mercado segue menos otimista em relação ao cenário inflacionário no comparativo com mês anterior. De acordo com o Boletim Focus do Banco Central do Brasil (de 24 de março de 2023), espera-se um IPCA de 6,04% (alta no comparativo mensal) em 2022 e de 4,18% (manutenção) em 2023. Para o indicador de crescimento econômico (PIB), indica para uma leve recuperação, sendo aguardados crescimentos de 0,96% (alta) e 1,41% (alta), respectivamente, para este e o próximo ano. Enquanto isso, a Selic deve se manter em patamares elevados para controlar a inflação, de 12,50% (estabilidade) e 10,00% (estabilidade) e a taxa de câmbio em patamar próximo a R$ 5,20 neste ano (baixa) e R$ 5,25 em 2024 (baixa).

No agro mundial e brasileiro, vivenciamos mais um mês de queda nos preços globais das commodities (12º mês consecutivo), de acordo com o Índice de Preços de Alimentos da FAO (Agência das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação).

O indicador bateu, na média, 126,9 pontos no mês de março, queda de 2,8 pontos ou 2,1% frente a fevereiro; e de 32,8 pontos ou 20,5% em relação a março de 2022 (quando atingiu recorde histórico). Quanto aos subíndices mensurados, “cereais” registrou 138,6 pontos, o que configura queda de 8,2 pontos ou 5,6% na comparação com fevereiro. Este impacto advém principalmente nas quedas de preço do trigo e do milho. 

Ainda sobre os preços, a categoria “óleos vegetais” caiu 4,1 pontos ou 3,0%, chegando a 131,8 pontos em consequência das menores cotações para os óleos de soja, colza e girassol.

Nas carnes, o índice chegou a 113,0 pontos, 0,9 pontos a mais ou 0,8%, graças à menor oferta de gado nos Estados Unidos e consequente reajuste nos preços.

Para laticínios, houve reajuste para baixo de 1,1 ponto ou -0,8%, atingindo 130,3 pontos, em virtude de cotações mais baixas para queijo e leite em pó.

Por fim, o indicador para açúcar registrou 127,0 pontos, com alta de 1,8 ponto ou 1,5%, devido à menor disponibilidade global com produções menores na Índia, China e Tailândia.

O novo relatório do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) sobre a oferta e demanda global de commodities para o ciclo 2022/23 trouxe poucas novidades para a cultura do milho. Apesar de a produção mundial ter sido revisada para baixo em 3 milhões de t, de 1,147 bilhão em março para 1,144 bilhão em abril, apenas a Argentina apresentou variação de oferta, sendo responsável pela queda no cenário global, uma vez que sua expectativa de colheita saiu de 40 milhões de t (março) para 37 milhões (abril). Com isso, os argentinos somam um rombo de safra de 25,3% no comparativo com o ciclo anterior. Nos demais produtores, o relatório apontou estabilidade na previsão de oferta: Estados Unidos com estimativa de 348,76 milhões de t (-8,9%); Brasil devendo colher 125 milhões de t (+7,8%); e Ucrânia somando 27 milhões de t (-35,9%). Dessa forma, a oferta total de milho deverá ser 6,0% inferior à de 2021/22 (quando atingiu 1.217 bilhões de t). Já os estoques tiveram uma ligeira alteração entre as últimas previsões, estando agora em 295,35 milhões (-3,8%) frente às 296,46 milhões de t do mês de março.

Na soja, temos o mesmo reflexo do que aconteceu no milho. A oferta global foi reduzida em quase 6 milhões de t entre este (abril) e último relatório (março), de 375,15 milhões para 369,74 milhões de t, mas mesmo assim deve-se produzir 2,7% a mais que em 2021/22. A queda é novamente justificada pelos problemas climáticos na nossa vizinha, Argentina, a qual deve colher apenas 27 milhões de t (abril), sendo que a expectativa no mês anterior era de 33 milhões de t. Frente ao ano anterior, os argentinos já perderam 38,5% de sua oferta. Para o Brasil, o órgão americano aumentou ligeiramente a previsão da safra em 1 milhão de t, esperando agora 154 milhões de t (+18,0%). Os Estados Unidos e a China devem manter sua expectativa de produção já apresentada em março, de 116,37 (-4,2%) e 20,28 milhões de t (23,7%). Para finalizar, os estoques, ao final do ciclo 2022/23, devem totalizar 100,29 milhões de t (abril, +0,6%), configurando um ligeiro incremento de 280 mil t frente a março.

Neste último mês, foi iniciado o plantio da “mega safra americana de grãos” (2023/24), com alta nas perspectivas da oferta tanto para o milho como para a soja.

Neste momento, os olhos do mundo estão voltados para o progresso de plantio.

Segundo o USDA, até o último dia 23 de abril, o plantio de milho já alcançava 14,0% de avanço, contra 11,0% na média dos últimos 5 anos e 7,0% na mesma data de 2022. Na soja, 9,0% das áreas já foram semeadas, diante de 4,0% das últimas 5 safras e apenas 3,0% na mesma data do ciclo passado. Já o algodão segue o mesmo ritmo do ano anterior e dos últimos 5 períodos: 12,0%. Demais grãos seguem em fase inicial de semeadura. Ou seja, vem vindo bem a safra dos EUA.   

No Brasil, a Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), em seu relatório de abril, ajustou a produção de grãos brasileira do ciclo 2022/23 para 312,5 milhões de t, ante as 309,9 milhões de t do mês de março. Com isso, a oferta deve alcançar um incremento de 14,7% no comparativo com o ciclo 2021/22. A área total cultivada ainda está em confirmação, dada a semeadura das culturas de terceira safra e inverno, mas está estimada em 77 milhões de ha, valor 3,3% superior (2,5 milhões de ha a mais). 

Com uma colheita que já alcançou mais de ¾ da área, a expectativa para a produção de soja está em 153,63 milhões de t (+22,4%), ganhando 2 milhões de t frente ao dado de março (151,5 milhões de t). O volume colhido da oleaginosa é justificado tanto pelo crescimento da área (43,56 milhões de ha | +5,0%) como da produtividade (3,53 kg/ha | +16,6%).

Em relação à safra verão (2022/23), até o dia 22 de abril, 89,0% das áreas de soja haviam sido colhidas no país, praticamente o mesmo progresso do ciclo passado (90,8%), o que demonstra a habilidade e esforço dos agricultores brasileiros em recuperar o ritmo das operações no campo; vale lembrar, como falamos aqui na coluna, que registramos bastante atraso na colheita durante os meses iniciais. MT, MS, GO, SP e TO já encerraram a colheita da soja. PR, SC e RS seguem com 97,0%, 63,0% e 47,0% de progresso, respectivamente. Os dados são da Companha Nacional de Abastecimento (Conab).

Nos preços, a soja tem registrado sucessivas quedas nos últimos dias. No ndicador Cepea/Paranaguá, a cotação era de R$ 152,63/sc em 24/03 e foi a R$ 137,20 em R$ 25/04. Além do balanço positivo entre oferta e demanda, também impactaram os preços: a recente valorização do real em detrimento do dólar; dificuldades logísticas de armazenagem; e os prêmios negativos da soja nos portos, resultado de todo o cenário que apresentamos.

Olhando para os próximos meses, como a comercialização da soja brasileira está atrasada neste ciclo, a expectativa é de que coincida com o início da colheita/comercialização da safra americana, no 2° semestre. Outro fator baixista foi a fixação de câmbio mais vantajoso para exportação argentina de soja.

Já para o milho, a Conab estima que a produção deve ser equivalente à estimativa do USDA, de 124,88 milhões de t (+10,4%), sob uma área de 21,97 milhões de ha (+1,8%). Para primeira safra do cereal, já 50% colhida, espera-se volume de 27,24 milhões de t (+8,8%), enquanto que as demais 97,64 milhões de t (-0,3%) virão das áreas de segunda e terceira safra. 

No Indicador Esalq/BM&FBovespa, os preços do milho saíram de R$ 84,18/sc em 24/03 para R$ 69,75/sc em 25/04; quase R$ 15 em apenas 30 dias. Entre os fatores da queda estão: o andamento da colheita no Brasil; e a expectativa de boa safra para o Brasil (2ª safra) e Estados Unidos (2023/24). Ainda assim, vale lembrar que o plantio da 2ª safra foi realizado, em parte, fora da janela ideal, ou seja, há possibilidade de riscos climáticos, embora até o momento a expectativa seja positiva, com o término do La Niña.

No milho verão, o atraso ainda persiste: até 22 de abril, a média nacional era de 59,6% de avanço, contra 65,7% no mesmo período de 2021/22. Os impactos mais relevantes são vistos no PR (83,0% vs 95,0% há um ano) e em Santa Catarina (85,0% vs 99,0% há um ano). Ainda assim, não devem ser vistos grandes impactos do ponto de vista de oferta do cereal, advindos desta ocasião.

Já o milho safrinha (2ª safra), que teve seu plantio concluído no último mês, apresenta as seguintes condições fenológicas no campo, segundo a Conab: 41,7% das lavouras encontram-se em desenvolvimento vegetativo; 45,0% já em floração; e 12,6% em enchimento de grãos. Em suma, mais da metade das áreas de milho já seguem para desenvolvimento reprodutivo, o que, somado as condições positivas de clima nos últimos dias, fortalece a perspectiva de oferta do grão.

Entre os fatores que podem beneficiar os preços no futuro: o USDA estima que a China deve importar 18 milhões de t, sendo que 5 destas serão do Brasil (em 2022, embarcamos 1,2 milhão de t do cereal); a valorização dos preços do açúcar, levando a maior mix açucareiro nas usinas e consequente menor oferta de etanol, estimulando a produção do etanol de milho; e também a situação de estresse entre Rússia e Ucrânia nos cereais (milho e trigo), algo que não se contempla no caso da soja.

Já para o algodão, houve redução na área cultivada entre os relatórios de abril e março da Conab, de 1,66 para 1,63 milhão de ha, dada a perda da janela de plantio no estado do MT; mesmo assim a área total deve crescer 2,1% em comparação ao ciclo passado. Quanto à produção, são esperadas 2,73 milhões de t de pluma (+7,1%), com um incremento no rendimento das lavouras (+4,9%). 

Os preços da pluma tiveram queda prevista por conta de preocupações com o consumo mundial e a entrada da safra brasileira. No indicador do algodão em pluma (Cepea/Esalq) os preços estavam em R$ 5,00/libra-peso em 24/03 e foram a R$ 4,10/libra-peso em 26/04, 18% inferior em 30 dias. Por outro lado, um fator positivo é que o USDA aponta uma redução de 18% na área cultivada com algodão para 2023/24 nos Estados Unidos.

Ainda segundo a Conab, as culturas de inverno, que estão em fase de plantio, devem ter uma área de 3,79 milhões de ha e produção de 12,39 milhões de t em 2022/23, com os dois indicadores se mantendo estáveis no comparativo com a safra 2021/22.

Na pecuária, os preços da arroba do boi gordo se recuperaram com a volta das importações chinesas de carne bovina do Brasil, mas ainda existem problemas em relação aos abates de foram feitos nesse período (recusa de cargas e pressão comercial). Durante as restrições, o preço da @ chegou a R$ 266, foi próximo de R$ 300 com a volta e agora voltou a cair, mas em níveis superiores, próximo dos R$ 280 (indicador do boi gordo do Cepea/Esalq). Houve algum recuo do preço internacional da carne e valorização do real.

Em sua atualização mensal do Valor Bruto da Produção (VBP) Agropecuária, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa) corrigiu para baixo sua estimativa para o indicador de 2023, agora avaliado em R$ 1,229 trilhão, frente aos R$1,245 trilhão do mês de março. Mesmo com a queda de R$ 16 bilhões, o valor ainda é 4,7% superior àquele obtido no ano de 2022 (R$ 1,173 trilhão). As lavouras devem entregar um montante financeiro de R$ 879 bilhões (abril) com crescimento de 8,1%, e são responsáveis pela perda de R% 6 bilhões entre as últimas duas projeções. Por sua vez, a pecuária deve faturar R$ 351 bilhões, um recuo de 2,9% frente ao ano anterior, e responsável pelos R$ 10 bilhões restante da diferença entre os meses.

A soja é a grande protagonista desse ano, representando 31,1% do valor bruto total, enquanto milho (12,9%), bovinos (11,6%), cana-de-açúcar (8,3%) e carne de frango (8,4%) fecham o ranking dos cinco principais produtos.

As exportações do agronegócio brasileiro bateram novo recorde para o mês de março, alcançando US$ 15,99 bilhões, um crescimento de 10,8% no comparativo com o mesmo mês de 2022, segundo dados Secretaria de Comércio e Relações Internacionais (Secex). Tanto o volume comercializado como os preços contribuíram positivamente ao resultado, com respectivos crescimentos de 7,1% e 3,5%.

O complexo soja liderou a pauta exportadora, sendo responsável por embarques que totalizaram US$ 8,70 bilhões (+16,0%); apenas a soja em grão foi responsável por quase 85% desse montante, embarcando 13,24 milhões de t.

Na segunda posição aparecem as carnes, com vendas ao mercado externo de US$ 1,96 bilhão (-6,7%). Nessa categoria, alguns problemas sanitários movimentaram o mercado ao longo do mês: na carne bovina, tivemos a confirmação de um caso atípico do “mal da vaca louca” no Brasil, o que interrompeu o fluxo de exportação da commodity, explicando seu menor desempenho na comercialização externa de US$ 690,46 milhões (-37,5%). Por outro lado, surtos de gripe aviária em outros países alavancaram as exportações brasileiras de carne de frango, que atingiram US$ 967,77 milhões (+29,6%), uma vez que o país é zona livre de casos. Já na carne suína, os embarques brasileiros também foram favorecidos, chegando a US$ 247,28 milhões (+32,0%) dada a limitação na oferta de outros fornecedores e pela peste suína africana na China.

Voltando ao nosso top 5, produtos florestais alcançou a terceira colocação com vendas ao mercado externo de US$ 1,46 bilhão (+7,0%), com a celulose respondendo por mais da metade dessa cifra. O setor sucroenergético assume a quarta posição na pauta, com comercialização próxima a US$ 1,00 bilhão (US$ 954,44 milhões | +40,1%); as exportações de açúcar atingiram 1,83 milhão de t (+27,0%), correspondendo por valor financeiro de US$ 818,05 milhões (+46,4%); por sua vez os embarques de etanol somaram US$ 135,02 milhões (+11,9%). Para fechar o ranking, o setor de cereais, farinhas e preparações aparece na quinta colocação, totalizando valor embarcado de US$ 730,68 milhões, duplicando a cifra em relação a março de 2022. Dentre os produtos dessa categoria, o destaque fica com o milho, responsável por 55% do montante. Os cinco segmentos acima representaram 86,1% do total exportado pelo agronegócio brasileiro.

Pelo lado das importações, o setor foi responsável por adquirir US$ 1,59 bilhão no mercado exterior, o que corresponde a um aumento de 12,8% e configura valor recorde para o mês. Dessa forma tivemos um saldo positivo na balança do agronegócio de US$ 14,04 bilhões (+10,6%).

Na cadeia do café, a nova estimativa divulgada pelo Rabobank reduziu a previsão para a safra brasileira em 2023/24, para 66 milhões de sacas (60kg). A projeção é 1 milhão de sacas inferior a previsão passada, mas ainda 4,4% maior do que 2022/23, mesmo este sendo um ano de bienalidade negativa.

Sobre o clima, nos próximos dias, há uma tendência para o aumento de frentes frias no Brasil; é o que indica o Instituto Nacional de Meteorologia (INMET). As previsões apontam para a presença de uma massa de ar frio na região sul do país, com possibilidades de geadas em níveis fraco e moderado. Apesar do alerta, até o momento, não há riscos de geadas intensas na região. Segue chovendo bem em quase todo o país. A expectativa agora é que chova mais no Sul do Brasil e menos no Centro-oeste (faixa central) em virtude do fim do La Niña e provável início de El Niño (maio a junho).

Fechamos a nossa análise do agronegócio apresentando os preços dos principais produtos do setor e a triste situação que temos visto nos grãos, com quedas diárias. A soja para entrega em cooperativa do estado de São Paulo estava cotada em R$ 127,80/sc (60kg); e em R$ 127,60/sc para fev/2024. No milho, a cotação física estava em incríveis R$ 66,00/sc e com futuros em R$ 53,80/sc para ago/2023. No algodão, a arroba foi cotada em R$ 135,58 (base Cepea/Esalq). Demais produtos do agro, segundo o Cepea/Esalq, fecharam em: boi gordo em R$ 281,60/@; café arábica em 1.076,43/sc (60kg); o trigo Paraná em R$ 1.574,24/t; e a laranja para indústria em R$ 38,60/cx.

Os cinco fatos do agro para acompanhar em abril são:

1. Plantio da safra 2023/24 de grãos nos Estados Unidos. Como vimos, o progresso de semeadura está positivo neste ano, com desempenho acima da média dos últimos 5 ciclos. Isso reforça ainda mais a probabilidade no sucesso do cultivo (condições ideias de clima), consolidando a oferta de grãos e impactando diretamente o mercado global.
2. Desenvolvimento das lavouras de milho 2ª safra no Brasil: a fenologia, possíveis eventos climáticos afetando a produção e outros eventos que possam impactar a oferta. Ao que parece, as chances de perdas estão ficando cada vez menores com o passar do tempo. Mas ainda é necessário cautela.
3. Sobre a questão climática, a perspectiva de chegada de frentes frias na região Sul do país pode afetar algumas lavouras de verão, como o milho e a soja, que em algumas regiões ainda aguardam o momento ideal de colheita. Importante recordar das perdas expressivas que tivemos no Sul em 2021/22 (naquele caso, especialmente por secas, mas também havendo geadas).
4. Definições relativas ao plano safra 2023/24, que este ano deverá ser lançado em maio. O governo já sinalizou que deve reforçar os investimentos na agricultura de pequeno porte e outros produtos para pequenos e médios produtores. Diante do cenário de baixa nos preços, os agricultores estão ainda mais interessados em acessar o crédito para aquisição de insumos e maquinários. Vamos ver como ficará a questão dos juros, considerando o nível elevado da Selic que ainda persiste. 
5. Observar as discussões políticas envolvendo o arcabouço fiscal no Brasil, buscando entender como as alterações poderão impactar a economia e, consequentemente, o agro, e principalmente o câmbio.

Roberto Fava Scare e Julia Cavalheri Tittoto

Em nossas andanças pelo Brasil nos Projetos de Consultorias e dando aulas de MBA, é
bastante comum ouvirmos das Lideranças Atuais do Agro, que atuam na distribuição de
insumos (Indústria, Revendas e Cooperativas Agrícolas), nas Fazendas, nas Tradings, nas
Usinas e demais elos da cadeia produtiva, que um dos fatores que ameaçam a
sustentabilidade do seu negócio é a falta de mão de obra e profissionais qualificados no
mercado.
A maioria relata o quanto há desconexão e defasagem entre a qualidade dos
profissionais formados e as competências demandadas pelo mercado de trabalho.
“Profissionais recém-formados chegando aqui na empresa sabendo pouco de teorias, e
quase nada de prática. O mercado está competitivo, mudando e evoluindo muito rápido.
A cada dia surgem ferramentas novas, sistemas de gestão, softwares de agricultura de
precisão, ferramentas de gestão de clientes (CRM), análise de crédito, ferramentas de
Business Analytics e inteligência de mercado, entre outras, que servem para nos ajudar
a administrar melhor o nosso negócio e o negócio dos nossos clientes, os produtores
rurais. Está complicado encontrar profissionais competentes e qualificados para nos
ajudar com esses novos desafios. E que saibam se comunicar e se relacionar bem com
os clientes e colegas de trabalho.”
Você, Agrodistribuidor, também enfrenta esse desafio? Acompanhe conosco aqui 3
formas de resolver isso!

1. Aperfeiçoe o Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas
   Estar presente nas redes sociais, principalmente LinkedIn e Instagram, compartilhar o
   propósito, valores e cultura da empresa são estratégias que tem ajudado Gestores e o
   depto de Recursos Humanos a aumentarem a visibilidade da Empresa e atraírem mais
   candidatos para os processos seletivos.
   De acordo com as Pesquisas, 9 em cada 10 pessoas são contratadas ou promovidas nas
   Empresas pelo nível de conhecimento técnico (formação acadêmica e experiências) e
   depois demitidas por questões comportamentais (falta de inteligência emocional e de
   autocontrole, má gestão do tempo e prazos, resistência a mudanças, comunicação
   agressiva, dificuldade de trabalho em equipe, entre outras).
   Análise de currículo, entrevista e testes práticos de conhecimento técnico somente, já
   não são suficientes para ter êxito no processo seletivo. Incorporar mapeamentos de
   perfil comportamental (assessments), dinâmicas de grupo e desafios são essenciais para
   avaliar se os candidatos têm as competências comportamentais necessárias para a
   vaga/função. Para a área comercial, por exemplo, é crucial buscarmos candidatos que
   tenham perfil alta dominância, com foco em resultado, proativo, dinâmico e alta
   influência, que saiba se comunicar bem e tenha alta capacidade de persuasão.
2. Aumente Benefícios e Incentivos para reter Talentos
   Costumamos escutar também Gestores Atuais do Agro lamentando quando bons
   profissionais, ou “meu braço direito” pedem demissão e mudam de emprego. Já parou
   para refletir sobre as causas que levam as pessoas a se desmotivarem e pedirem
   demissão? A maioria das pesquisas indica que os principais motivos são: falta de
   reconhecimento e conexão com o propósito da empresa, estagnação da função e falta
   de oportunidade de crescimento e novos desafios, políticas internas ultrapassadas,
   gestor que não escuta e não apoia, clima organizacional rodeado por tensão e medo,
   falta de autonomia e flexibilidade, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, falta de
   visão em relação a plano de carreira e desenvolvimento, e insatisfação com a
   remuneração. Ou seja, é importante estar atento as necessidades das pessoas e
   conhecer bem os seus colaboradores para criar um Programa de Benefícios e Incentivos
   assertivo e completo, além dos mais comuns como plano de saúde, plano odontológico,
   vale alimentação e combustível etc. Essas necessidades quando supridas, levam os
   talentos a se sentirem reconhecidos e valorizados pela sua dedicação e realizados
   profissionalmente, e a resposta tende a ser maior fidelidade e engajamento em
   trabalhar para levar a empresa a patamares mais elevados.
3. Invista na Formação e Desenvolvimento das Pessoas
   Sim, é verdade o mercado está carente de bons profissionais! No entanto, de nada
   adianta ficar repetindo essa fala. Se não fizermos nada, essa realidade não vai mudar e
   a tendência é piorar daqui para frente! Nós, as Empresas, precisamos assumir um papel
   mais ativo na formação de profissionais qualificados.
   Por exemplo, desenvolvendo Programas de Estágio e Trainee em parceria com
   Instituições de Ensino, dando oportunidade aos estudantes de aplicarem na prática os
   conhecimentos vistos em sala de aula, experienciarem o dia a dia de trabalho, errarem
   e aprenderem com os erros, aprenderem a respeitar a hierarquia e os diferentes pontos
   de vista, a trabalhar em equipe, entre outras habilidades que são imprescindíveis para
   ter sucesso no mercado hoje.
   Outra forma de minimizar essa ameaça, é investir em treinamento e desenvolvimento,
   principalmente para Líderes. Estar num cargo/posição de Gestão e Liderança, não
   necessariamente significa que o profissional é um bom Gestor e Líder. Em geral, o que
   ocorre nos Distribuidores Agro é a promoção do Consultor de Vendas a Gerente de Filial
   devido ao alto faturamento que ele trouxe para o negócio e seu nível de conhecimento
   técnico. No entanto, é comum acontecer deste profissional não performar como Líder
   e, muitas vezes, acabar sendo “promovido para o mercado” e a empresa acaba
   perdendo duas vezes, o Gerente desqualificado e o bom Consultor de Vendas.
   Além do conhecimento e habilidades técnicas, para apresentar alta performance como
   líder de equipe, os Gestores necessitam ter bem desenvolvidas as habilidades
   comportamentais, as chamadas soft skills. Destacando alguns exemplos, a inteligência
   emocional para lidar com momentos de tensão, adversidade e pressão. Visão sistêmica
   da empresa para saber lidar quando um Consultor de Vendas não quer cumprir o
   processo de análise de crédito e solicitar as documentações necessárias para o cliente.
   Comunicação assertiva na hora delegar uma tarefa, dar um feedback de modo
   adequado, inspirar e motivar os membros da equipe, entre outras. É de Líderes com soft
   skills bem desenvolvidas que as pessoas querem estar próximas!
   Diante desses desafios, surge a Harven Agribusiness School, uma solução de ensino
   aplicado e global que vem de Empresários do Agro desenhada para formar Talentos para
   o Agro. Uma parceria entre a Markestrat Agribusiness, empresa de Projetos de
   Consultoria, Inteligência de Mercado e Educação Corporativa voltada para o mercado
   Agro, e o Grupo SEB, um dos maiores grupos de educação do País. Inovadora e alinhada
   às necessidades do mercado, a Harven terá cinco propostas de profissionalização e
   imersão no Agronegócio: Graduações, Pós-Graduações, Programas In Company,
   Plataformas Digitais e Intercâmbios. Os Programas In Company são a continuidade do
   trabalho exercido nos últimos 20 anos pela Markestrat Agribusiness e estão em
   andamento atendendo de forma customizada as necessidades das empresas do Agro.
   Em 2024, serão iniciados dois cursos de Graduação (Administração com foco em
   negócios agroindustriais e Engenharia de Produção voltada para tecnologia do
   agronegócio), bem como Pós-graduações e especializações presenciais e virtuais,
   intercâmbios e plataforma de assinaturas digitais. Para tanto, a Harven conta com a
   expertise internacional da Markestrat Agribusiness, que já prestou serviços para mais
   de 450 companhias em 30 países.
   Sobre os autores:
   Roberto Fava Scare – CEO da Harven Agribusiness School e Sócio fundador da
   Markestrat Agribusiness.
   Julia Cavalheri Tittoto – Coordenadora do Curso de Graduação em Administração da
   Harven Agribusiness School e Consultora da Markestrat Agribusiness, especialista em
   Liderança e Gestão Estratégica de Pessoas.

O sócio diretor da Markestrat Group José Carlos de Lima Júnior participou ao vivo no jornal AGRO+ BAND nessa quinta, 26 de maio. Na pauta, o tema foi a desaceleração da economia chinesa e os impactos no agronegócio do Brasil.

A China é a segunda maior economia mundial. Mesmo sendo uma potência, o país admitiu que terá dificuldades de crescimento econômico no segundo trimestre de 2022. Vamos conhecer agora como esse saldo pode impactar nas outras economias. Meu convidado é o professor de pós-graduação na Área de Negócios, José Carlos de Lima Júnior.

Link da matéria completa: https://agromais.band.uol.com.br/videos/china-admite-dificuldade-de-crescimento-economico-17059511

O associado da Markestrat Group Vinícius Gustavo Trombin participou ontem, 26 de maio, do Jornal EPTV. Na pauta, o tema foi a Safra 2022/23 de laranja deve ser 20,53% maior: 316,95 milhões de caixas.
Boa leitura!

O cinturão citrícola de São Paulo e Triângulo Mineiro deve colher na safra 2022/2023 um total de 316,95 milhões de caixas de laranja de 40,8 kg, um aumento de 20,53% em relação à safra anterior, que fechou com 262,97 milhões de caixas, sofrendo os impactos da seca e geadas. A produção nos municípios mineiros deve ser de 22,29 milhões de caixas. O anúncio foi feito nesta quinta-feira (26/5) pelo Fundo de Defesa da Citricultura (Fundecitrus), em Araraquara (SP). As variedades com maior produção devem ser a Valência, com 106,78 milhões de caixas, e a Pêra Rio com 93,95 milhões. A estimativa de safra representa um aumento de 1,1% em relação à média dos últimos dez anos. Para Juliano Ayres, gerente-geral do Fundecitrus, no entanto, safras de 350 milhões de caixas são coisa do passado.

De acordo com o coordenador da Pesquisa de Estimativa de Safra (PES) do Fundecitrus, Vinícius Trombin, nos dois últimos anos, houve uma descontinuidade do ciclo bianual de produção, caracterizado pela alternância entre safras altas e baixas. “As chuvas registradas nos últimos meses tiveram papel fundamental para a composição dessa expectativa de produção. Se esse número se confirmar, finalmente, será observada a passagem da bienalidade negativa para positiva.” As chuvas iniciaram em outubro e vêm tendo boa distribuição em todas as áreas produtoras, sem a ocorrência de veranicos e com temperaturas abaixo da média histórica. A precipitação média acumulada no cinturão citrícola foi de 923 milímetros, volume 22% abaixo da normal climatológica, mas 16% maior do que o acumulado no mesmo período do ano anterior. Essa situação possibilitou que as plantas sem irrigação florescessem em outubro, emitindo a “segunda florada”.

O peso projetado para as laranjas no ponto de colheita é de 158 gramas, 10,49% acima do peso médio de 143 gramas da safra passada, mas 3,66% abaixo do peso médio obtido nas últimas sete safras (164 gramas). A favor do crescimento das laranjas está o aumento da área irrigada de pomares adultos, que subiu de 31% em 2018 para 39% em 2022. A produtividade média é estimada em 920 caixas por hectare e 1,86 caixas por árvore, ante as 760 caixas por hectare e 1,58 caixas por árvore colhidas na safra 2021/22.

Inventário

O Fundecitrus atualizou os dados do inventário de árvores, uma espécie de raio-x da citricultura de São Paulo e Minas, que havia sido feito antes em 2015 e 2018. As árvores produtivas totalizam agora 169,97 milhões e ocupam uma área de 344.389 hectares. Esses valores representam um crescimento de 3,41 milhões de árvores, equivalente a 2% sobre o inventário de 2018, e uma redução da área produtiva em 0,50%. A taxa de queda média de frutos projetada é de 20%, ficando abaixo apenas das taxas observadas nas últimas duas safras, quando as condições climáticas foram severas. O principal motivo dessa projeção é a intensificação dos problemas fitossanitários, como o aumento da incidência de laranjeiras com sintomas de greening no cinturão citrícola, associado a problemas com bicho-furão e moscas-das-frutas, pinta preta e leprose.

O greening é citado por Ayres ainda como o grande vilão da citricultura mundial e também da brasileira. Ele lembra que a doença que só existia na Ásia e África se globalizou a partir de 2004, infectou 90% dos pomares na Flórida, derrubando a produção americana, e vem crescendo no Brasil, acendendo o sinal vermelho na cadeia. A média de incidência que era de 18,5% no inventário de 2018 passou para 22,37% em 2021. Há regiões produtoras, no entanto, em que já passa de 50%, casos de Limeira (72,3%) e de Brotas (56,8%).

“Nesses casos, claramente, o citricultor não fez um bom controle do psilídeo (inseto que transmite a bactéria do greening) e plantou ao lado de pomares abandonados. Essa doença é de ação coletiva, como a dengue. O produtor tem que cuidar de seu pomar, mas os vizinhos também. Em áreas de alto risco, esse trabalho de combate tem que ser integrado.”

Na divulgação dos resultados, que voltou a ser presencial após dois anos, o gerente geral citou quatro tendências da citricultura brasileira para os próximos anos: crescimento de área para a laranja pêra e a laranja destinada ao suco in natura; aumento crescente de área irrigada; adequação da densidade do pomar após um aumento excessivo na densidade como reação ao avanço do greening; e aumento de pomares tecnificados e sustentáveis.

Link da matéria: https://revistagloborural.globo.com/Noticias/Agricultura/Laranja/noticia/2022/05/safra-202223-de-laranja-deve-ser-2053-maior-31695-milhoes-de-caixas.html

A agência Russa de Notícias Sputnik entrevistou o sócio diretor da Markestrat José Carlos de Lima Júnior para elaborar uma matéria especial, em que analisa as relações comerciais entre os dois países (Brasil e Rússia), com destaque aos volumes das importações nesse primeiro quadrimestre. Aos interessados, segue link da reportagem. Boa leitura. 

Apesar da crise ucraniana, vendas da Rússia para o Brasil no primeiro quadrimestre de 2022 registraram alta de 89% em relação ao mesmo período do ano passado. Exportações brasileiras para a Rússia também registraram alta de 81,3%.Dados divulgados pela Secretaria de Comércio Exterior do Ministério da Economia do Brasil (SECEX/ME) apontam para um aumento de 89% nas vendas da Rússia para o Brasil no primeiro quadrimestre de 2022, em relação ao mesmo período do ano passado. Com um total de US$ 2,4 bilhões (cerca de R$ 11,5 bilhões) de vendas para o Brasil, a Rússia se tornou o quinto maior fornecedor do país, atrás somente da China, EUA, Alemanha e Argentina. Os russos forneceram ao Brasil produtos como adubos e fertilizantes químicos, carvão e óleos combustíveis.

A principal alta registrada foi no fornecimento russo de fertilizantes e adubos, que totalizaram US$ 1,65 bilhão (cerca de R$ 7,9 bilhões) no primeiro quadrimestre. O valor representa uma alta de 130,7% em relação ao ano passado. A alta indica que os fertilizantes estão sendo negociados a preços mais altos no mercado internacional. De acordo com dados da MacroSector obtidos pelo jornal Valor Econômico, a alta nos preços desses produtos nos primeiros meses de 2022 é de 149%, quando comparados ao mesmo período de 2021. Mas o volume de fertilizantes adquiridos pelos produtores brasileiros também apresentou alta significativa.

“O que houve nesse primeiro quadrimestre foi uma grande antecipação de compra de um volume, quando comparamos com o primeiro quadrimestre de 2021”, disse o sócio-diretor da Consultoria MARKESTRAT, especializada em Estratégia de Agronegócios, José Carlos de Lima Júnior à Sputnik Brasil. “O volume que o Brasil importou nesses primeiros três meses do ano foi muito superior ao que ele importou no ano passado.”

A antecipação de compras é uma resposta ao risco de desabastecimento de fertilizantes que a agricultura brasileira enfrenta desde o início da pandemia. O Brasil importa cerca de 85% dos fertilizantes utilizados na agricultura nacional. Cerca de 25% desse montante é oriundo da Rússia, que se encontra sob sanções econômicas impostas pelos EUA e seus aliados.

Com os resultados, Lima Júnior acredita que “o fantasma do desabastecimento ficou mais distante”. No entanto, o especialista aponta que o Brasil tem diversos desafios à frente para garantir o fornecimento de fertilizantes e, consequentemente, a produtividade de sua safra. “Não é uma situação que está totalmente superada”, alertou Lima Júnior. “Uma coisa é você comprar, outra coisa é receber, e a terceira é empregar. “Ele aponta que o produtor brasileiro precisa que o produto seja entregue em data adequada para que haja planejamento da produção. “Quando começamos a olhar a ponta da entrega em diversas regiões do Brasil, os canais de distribuição no país ainda enfrentam uma certa insegurança, uma vez que a precificação em sua grande maioria não foi passada pelas indústrias”, explicou o especialista.

Dependência externa

Apesar das compras antecipadas de fertilizantes, a dependência brasileira dos fertilizantes russos deve se manter no médio e longo prazo, acredita Lima Júnior. “O Brasil tem uma alta necessidade de importação e um custo muito grande de trazer esse produto lá do Leste Europeu, principalmente de países como Rússia e Belarus”, explicou o especialista. Com o aumento da área plantada na última década, o Brasil passou a depender cada vez mais de fertilizantes produzidos fora do país.

“Dificilmente a Rússia vai perder a posição de um importante fornecedor do Brasil, não num curto espaço de tempo”, disse Lima Júnior. “O que podemos vir a ter é o desenvolvimento de outras parcerias internacionais […] e o investimento em produção aqui no Brasil. “Segundo ele, eventos como a pandemia acenderam um alerta mundial para que os países garantam “um mínimo de produção local”, não só na agricultura, “mas em várias cadeias de suprimento”.

Rússia no páreo brasileiro

Os dados revelados pela SECEX/ME surpreenderam analistas, que acreditavam que o comércio entre Rússia e Brasil ficaria debilitado em função das sanções econômicas impostas pelos EUA e parceiros contra Moscou. Além do aumento das importações de produtos russos, o Brasil também ampliou suas exportações para a Rússia. As vendas brasileiras para os russos no primeiro quadrimestre totalizaram US$ 741,5 milhões (cerca de R$ 3,5 bilhões), uma alta de 45% em relação ao mesmo período do ano passado.

Os principais produtos exportados para a Rússia foram os do complexo soja, açúcares, café, máquinas não elétricas e carnes. Com a diminuição do comércio entre a Rússia e parceiros europeus, a expectativa de especialistas em Moscou é que haja maior interação com países da Ásia, América Latina e África. “No contexto atual, de mudança do cenário global, nossos países [Brasil e Rússia], em parceria com China, Índia, Turquia, países asiáticos e africanos, devem desempenhar um papel importante na formação da nova ordem mundial”, disse a brasilianista e professora de Relações Internacionais da Universidade russa da Amizade dos Povos (RUDN) Alla Borzova à Sputnik Brasil. Segundo ela, as interações entre Rússia e Brasil tendem a aumentar, uma vez que o Brasil não aderiu à política de sanções contra Moscou. “As sanções impostas contra a Rússia representam uma séria ameaça ao abastecimento de alimentos de uma parte significativa da população mundial, pois dificultam a realização de acordos nas transações de exportação e importação. E tanto o Brasil quanto a Rússia fornecem alimentos para uma parte significativa da população mundial”, apontou Borzova.

Para a brasilianista, a posição brasileira em relação às sanções contra a Rússia não surpreende, uma vez que tradicionalmente o Brasil não apoia sanções que não sejam aprovadas pelo Conselho de Segurança das Nações Unidas. “A política externa brasileira é caracterizada pela continuidade, fidelidade às normas do direito internacional e pragmatismo na defesa dos interesses nacionais”, considerou Borzova. “E o Brasil também já experienciou a pressão norte-americana sobre a sua economia, obstaculizando o desenvolvimento de seu parque de energia nuclear desenvolvido para fins pacíficos. “O ministro das Relações Exteriores do Brasil, Carlos França, declarou em audiência no Senado Federal, em 24 de março, que as sanções impostas contra a Rússia são ‘unilaterais’ e ‘seletivas’. Apesar dos bons resultados divulgados pela SECEX/ME, a retirada de bancos russos do sistema SWIFT de pagamentos internacionais segue dificultando o comércio entre Brasil e Rússia, principalmente entre empresas de médio e pequeno porte.

De acordo com a SECEX/ME, o Brasil exportou US$ 72,3 bilhões (cerca de R$ 350 bilhões) no primeiro quadrimestre de 2022, um aumento de 29,9% em relação ao mesmo período do ano anterior, e importou US$ 60,5 bilhões (cerca de R$ 292 bilhões) de seus parceiros ao redor do mundo. A corrente de comércio total foi de US$ 132,8 bilhões (cerca de R$ 641 bilhões), com superávit comercial de US$ 11,8 bilhões (cerca de R$ 57 bilhões).

Link da matéria: https://br.sputniknews.com/20220526/russia-mantera-sua-participacao-no-comercio-brasileiro-independentemente-da-crise-diz-analista-22807615.html

Julia Tittoto e Flávia Salmeron, lançam artigo com o tema ‘Não basta treinar a Equipe é necessário também desenvolver Líderes!’. Leia e acompanhe as principais notícias do mundo Agro!

É comum observarmos que muitos distribuidores de insumos investem em treinamentos para a equipe, principalmente relacionados a assuntos técnicos, como por exemplo, conhecimento de novos produtos, vendas, gestão de carteira de clientes, análise de crédito, novas práticas e ferramentas agrícolas e administrativas. E isso é muito bom!

Também é comum nos depararmos com equipes desmotivadas, alta rotatividade de colaboradores, bons funcionários indo embora e dificuldade em atrair talentos. Essas são dores que escutamos com frequência.
Já parou para refletir o que realmente leva as pessoas a se desmotivarem e pedirem demissão? As pesquisas indicam que os principais motivos são falta de reconhecimento, gestor que não escuta, clima organizacional rodeado por tensão e medo, estagnação da função, políticas internas ultrapassadas, falta de autonomia e insatisfação com a remuneração. Ou seja, a maioria destes fatores está relacionado a Liderança de Pessoas. Há estudos que comprovam que 70% do engajamento de uma equipe está relacionado a qualidade do seu líder.

Recentemente ouvimos de um Consultor de Vendas, a seguinte fala: “Eu precisava trocar ideias com meu gerente sobre desafios que venho enfrentando com alguns clientes, sei que ele pode me ajudar e orientar. Porém ele nunca tem tempo para mim, está sempre ocupado com reuniões. E quando me liga, é quase sempre para me cobrar a meta e me dar bronca. Não aguento mais, me sinto perdido e estou buscando oportunidade em outra empresa.”

Essa é uma dinâmica recorrente quando temos um perfil de chefia técnica e não de líder gestor. Para apoiar essa transformação trazemos para discussão três relevantes papéis da liderança: Condução da equipe na direção da meta; Manutenção e Fortalecimento da equipe e Desenvolvimento de pessoas.

1. Condução da equipe na direção da meta

Compreende as atividades de mobilizar as pessoas e formar uma boa equipe, ter clareza do propósito e do objetivo comum a ser alcançado, alinhar claramente as metas e as responsabilidades de cada membro bem como o acompanhamento dos resultados e o estabelecimento de ações de melhoria contínua para levar a equipe a executar aquilo que precisa ser feito em direção ao objetivo comum a ser alcançado.

2. Manutenção e fortalecimento da equipe

É claro que levar o grupo a um determinado resultado não é simples. A caminhada não é uma linha reta, é uma estrada com altos e baixos, com vários obstáculos. São imprevistos que surgem, mudanças de cenário, emoções que afloram. A pandemia do Coronavírus, por exemplo, mexeu muito com as emoções e sentimentos de todos nós. E a equipe também sente! Sente medo de perder o emprego se não bater a meta, medo de perder o cliente se insistir no envio da documentação, sensação de impotência, perda de familiares e entes queridos, etc. O Gestor precisa estar atento a isso, observar e se comunicar com a equipe o tempo todo, mostrando estratégias e ajudando a eliminar esses obstáculos, mantendo a equipe motivada, forte e coesa, baseada na confiança e na construção de relacionamentos saudáveis e duradouros.

3. Desenvolvimento de pessoas

Desenvolver, treinar, orientar e incentivar o crescimento de cada pessoa da equipe, também é responsabilidade do Líder. Muitas vezes, alguns Gestores pensam que o segundo e terceiro papel são funções do Departamento de Recursos Humanos, mas não é. O RH tem como função oferecer apoio, suporte, ferramentas aos Líderes, por exemplo, orientar e treinar sobre como conduzir conversas de feedback, conversas de desligamento de profissionais, como conduzir uma situação de conflito na equipe, se necessário pesquisar opções de cursos ou treinamentos específicos para atender as necessidades das equipes e dos Gestores. Mas, cabe ao Líder realizar as ações que criam e sustentam a estrutura de uma equipe.

Os Gerentes de Filial, em geral, já foram Consultores de Vendas um dia e foram promovidos. Portanto, tem conhecimentos e experiências que os Consultores de Vendas, principalmente os mais novos, não tem, como por exemplo, formas de abordar cada perfil de cliente, estratégias de vendas, como lidar com as objeções dos clientes. Como Gerente, sua missão passa a ser inspirar e desenvolver a equipe de vendas, por isso, precisa estar disponível no dia a dia para dialogar com sua a equipe.

Colocar em prática a metodologia de feedback, de maneira construtiva e assertiva, também pode auxiliar no desenvolvimento da equipe. Reconhecer e elogiar o colaborador sempre que ele apresentar um bom trabalho ou comportamento. Chamar para uma conversa individual, quando o trabalho ou comportamento não for condizente com o esperado ou com os valores da empresa, mostrando exemplos do que ele precisa melhorar e ajudando-o a enxergar caminhos do que fazer para melhorar. Como por exemplo, sugerir um curso de storytelling para melhorar a sua capacidade de se comunicar, de se expressar e de negociar com o cliente. Adotando o feedback como um hábito, com certeza a evolução da equipe será percebida rapidamente.

Em geral, o que ocorre nos distribuidores é a promoção do Consultor de Vendas a Gerente de Filial devido ao alto faturamento que ele trouxe para o negócio e seu nível de conhecimento técnico. No entanto, essa nova posição exige habilidades de liderança e gestão de pessoas, mas as Faculdades, principalmente os cursos de Engenharia, não forma profissionais para serem Líderes, Gestores de equipe. Cumprir esses papéis demanda do Gestor querer ser Líder por escolha e motivação interna, dedicar sua atenção e tempo para as necessidades e desafios da equipe e se dispor a aprender novas habilidades.

Além do conhecimento e habilidades técnicas, para apresentar alta performance como líder de equipe, os Gestores necessitam ter bem desenvolvidas as habilidades comportamentais, as chamadas soft skills. Destacando alguns exemplos, a inteligência emocional para lidar com momentos de tensão, adversidade e pressão. Reagir no impulso, após um erro do colaborador, por exemplo, quase sempre leva o Gestor a agir de forma inadequada, muitas vezes de forma grosseira e humilhando o colaborador.

A comunicação assertiva, que consiste em ser objetivo, direto ao ponto, mas sem ser rude, grosseiro. Uma forma de medir se você está sendo assertivo na comunicação é o retorno que você está tendo dos próprios liderados. Os liderados estão entregando o trabalho conforme as expectativas? Você nota sentimentos positivos e comprometimento neles? Se sim, é sinal de que sua comunicação está sendo assertiva. Se não, essa é uma habilidade a ser trabalhada.

Delegar atividades também é super relevante. Recorrentemente nos deparamos com Gestores que não “largam o osso” e ficam preso em atividades operacionais que tomam tempo, por exemplo, análise e aprovação de pagamentos, preencher planilhas e documentos que é responsabilidade da equipe executar, e acabam deixando de lado funções importantes das lideranças, como propor projetos e estratégias de melhoria para o setor que atua, trazer inovações e soluções para ajudar os seus superiores a resolverem os problemas que atingem a empresa.

Concluindo, nota-se que é muito diferente gerenciar e responder pelos nossos resultados individuais, do que gerenciar as atividades e responder pelos resultados de uma equipe. Vale lembrar uma fala de Jack Welch, que foi CEO da General Eletric por muitos anos, “Antes que você se torne um líder, o sucesso é seu próprio crescimento. Quando você se torna um líder, sucesso é fazer os outros crescerem”. O crescimento, a sustentabilidade no longo prazo e o sucesso de qualquer negócio dependem diretamente do treinamento e desenvolvimento dos seus Gestores, desde Supervisores, Coordenadores, Gerentes e até Diretores.

Temos acompanhado muitos casos de empresa do mercado Agro que já reconheceram a necessidade e estão investindo no desenvolvimento dos seus Líderes, trabalhando a mudança de mentalidade e cultura de liderança, e estão colhendo os frutos: equipe batendo as metas, baixa rotatividade e facilidade para atração de talentos. Sim! É por meio dos Líderes que as transformações sustentáveis acontecem!

Rodrigo Alvim e Rodrigo Lourenço, lançam artigo com o tema: “Estratégias Comerciais para a Distribuição de Insumos”. Leia e acompanhe as principais notícias do mundo Agro!

É fato que a distribuição de insumos no Brasil vem passando por diversos desafios. Um dos fatores foi o preço de insumos subiram consideravelmente 2021 colocando pressão na margem da distribuição. Mas por outro lado trazendo possibilidade de alavancar faturamento. Outro fator é a consolidação no setor que continua em desenvolvimento tornando forte a competição por vendas com a formação de grandes grupos. Ou até mesmo a mudança do perfil do produtor que está cada vez mais exigente e demandante, seja em quesito de informações técnicas sobre produto, suporte a campo ou contratação de serviços. Frente a esses desafios, muitos distribuidores resolvem revisar a estratégia empresarial com o objetivo de traçar um plano para contornar os obstáculos de mercado e alavancar crescimento sustentável nos próximos anos. Um dos pilares centrais da estratégia e que os distribuidores precisam dar foco são para as estratégias comerciais. Nesse artigo apresentamos algumas direções para distribuidores necessitando criar ou até mesmo fortalecer sua estratégia comercial. A estratégia comercial coordena uma série de ações entre marketing e vendas e procura oportunidades para criar valor para o produtor. Desenvolvendo ou revisitando essa estratégia algumas perguntas precisam ser respondidas:

Quais mercados (ex. regiões) devemos focar?
Quais produtores devemos focar?
O que devemos oferecer para esses produtores?
Como conquistamos esses produtores de forma rentável?
Como crescemos ou retemos os produtores eficientemente?
Como está nossa performance comercial?

Para responder essas perguntas três fatores precisam ser considerados. São eles a Inteligência de Mercado, a Criação das Estratégias e a Implementação. Neste artigo damos ênfase a inteligência de mercado e à implementação, tendo em vista que são os aspectos mais críticos para sucesso da estratégia comercial.

INTELIGÊNCIA DE MERCADO

A inteligência de mercado é o pilar central para a estratégia comercial. Com a inteligência é possível entender diversos indicadores que permitem norteamento da estratégia. Entre diversos indicadores que podem ser considerados, destacamos três que distribuidores devem dar foco.

Potencial de Mercado & Potencial de Mercado Acessível

Potencial de mercado, como o nome diz, se refere a quanto os clientes em determinada região podem gastar com a compra de produtos ou serviços. Apesar do indicador ser uma conta simples de entender uma série de fatores devem ser considerados. Quais cultivos são mais relevantes na região? Qual a área plantada desses cultivos? Quanto o produtor gasta com produtos e serviços em média por hectare em cada safra? Após responder essas perguntas, distribuidores irão chegar a um número de potencial de mercado. No entanto, ainda é necessário refletir: Em cima desse potencial, eu tenho todos os produtos e serviços para oferecer ao meu cliente? Quanto do total potencial é mercado para meus produtos e serviços? A resposta dessa pergunta é o Potencial Acessível e permite um entendimento real do que é alcançável. E A partir dele podemos analisar nossa performance, entendendo qual nosso market share, e identificar oportunidades de crescimento com diferentes estratégias.

Recorrência de Compra

Outro indicador relevante a ser considerado é a recorrência de compra dos produtores em determinada região. A consolidação de dados de compra do cliente alinhados ao entendimento do quanto é o potencial de compras desse produtor permitem entender a taxa de sucesso da equipe comercial. Clientes com alta recorrência histórica de compra que não retornaram na última safra podem indicar uma série de fatores de insatisfação que devem ser explorados durante a revisão da estratégia comercial.

Margem por Cliente

Margem de lucro é um indicador bastante simples, comum e adotado por todas as empresas. No entanto, analisar esse indicador em nível de segmento de produtores ou produtores individuais é fundamental. Diferentes segmentos possuem diversos tipos de padrão de compra (ex. transacionais x relacionais) que demandam diferentes ações da equipe de campo. Muitas vezes, custos escondidos no atendimento (ex. número de visitas, descontos) podem impactar na margem trazida por determinado segmento que precisam ser revisados. Dessa forma, distribuidores necessitam ter um entendimento granular das receitas e despesas com clientes para ter uma visão clara da atratividade dos segmentos de produtores que estão atendendo.

IMPLEMENTAÇÃO

Com uma definição clara de indicadores e dados que podem apoiar em um entendimento aprofundado do negócio e a definição de direcionadores estratégicos, os distribuidores precisam implementar a estratégia. Contudo, como fazer essa implementação? Na nossa visão existem três desafios que são mais comuns na execução de um plano estratégico. Apresentamos os desafios e recomendações para distribuidores superá-lo:

1. Estabelecimento de metas não claras

Recomendação: Adote uma metodologia de definição de metas. Existem diversos métodos para medir metas, como OKR, SMART e outros. É importante que a empresa escolha um e certifique-se que cada gerente fique seja responsável pelos objetivos de sua equipe. Reuniões periódicas devem ser feitas para garantir execução correta.

2. Falta de alinhamento da estratégia com pessoas

Recomendação: A comunicação é fundamental na execução de qualquer nova estratégia. Um plano de comunicação eficaz deve ser iniciado de cima para baixo. A falta de comunicação resulta em equipes desarticuladas e incerteza generalizada. Dessa forma, os distribuidores precisam criar estratégias para que o vendedor no campo até a equipe de suporte interno esteja alinhado aos mesmos objetivos.

3. Incapacidade de acompanhar o progresso.

Recomendação: Empresas precisam criar processos e formas de acompanhar a performance das equipes alinhadas à estratégia comercial. Muitos distribuidores possuem acompanhamento desestruturado e com frequência baixa. Informações de performance da equipe comercial demoram para chegar e atrasam a tomada de decisão necessária para fechar negócio. Uma revisão dos sistemas e processos de coleta de dados e performance do produtor é necessária para facilitar o acompanhamento do progresso da estratégia.

Matheus Alberto Cônsoli e Fábio Gusman Delsin

O histórico recente de consolidação e o cenário de continuidade de expansão das redes de negócios de distribuição já é bastante conhecido e a tendência de continuidade desse tema é quase certa de acordo com levantamentos realizados pela Markestrat. Entretanto, ‘silenciosamente’ mudanças estruturantes vem acontecendo no mercado de distribuição de insumos e porventura podem estar passando ‘despercebidas’ pelos agentes da cadeia.

Algumas dessas mudanças envolvem a própria expansão de novos modelos operacionais de lojas ou pontos de vendas, com distribuidores e revendas abrindo novas lojas em formato menor, com estrutura mais focada no atendimento a clientes e menos nas operações, como armazenamento, por exemplo. Ademais já começam surgir as iniciativas de lojas conceito e centros de experiência, bem como deveremos ver outros novos modelos, como franquias e outros modelos integrando atividades online e física.

Nesse contexto, um dos temas que temos avaliado é a mudança da competitividade e intensidade na ‘corrida’ pelos agricultores. E o fato principal é que, em geral, o número de pontos de vendas cresce mais rápido que a área plantada ou número de produtores nas principais regiões. Dados da Pesquisa ANDAV de 2021 indicam que os distribuidores associados devem abrir mais de 750 lojas nos próximos 3 anos.

Adicionalmente, um levantamento Markestrat indica um potencial de que as cooperativas também devem expandir nesse período algo em torno de 200 a 250 novos entrepostos, pontos de vendas e unidades de armazenamento que atende produtores.

Assim, aprofundamos um estudo para mapear o potencial das áreas agrícolas dos principais cultivos do Brasil, tanto em valor financeiro de insumos, quanto em área cultivada. Conforme podemos verificar na tabela a seguir e na imagem de exemplo, já existem regiões onde o nível de competitividade de potencial por ponto de venda ou hectares por ponto de venda – que são alguns dos indicadores de atratividade que utilizamos – começam a decrescer, e novos pontos de vendas ainda surgirão nessas regiões. Algumas estimativas, que tem como premissa o modelo e custo operacional médio do negócio de distribuição em 2021, indicam que em regiões onde a intensidade competitiva passa a ser menor que R$ 40 milhões/PDV, o acirramento da concorrência, maior batalha pelo produtor e possível redução de margens
devem ocorrer.

Tabela 1 – Potencial e Área por PDV das Top 15 Regiões de Maior Potencial no Brasil

Fonte: Markestrat Intelligence.

Figura 1 – Exemplo de Potencial por Ponto de Venda em Duas Regiões do Brasil

Fonte: Markestrat Intelligence.

Com isso, possivelmente terminaremos a década de 20 com cerca de 10 mil pontos de vendas de produtos agrícolas e cerca de 30 mil considerando o negócio de pecuária e correlatos, sendo que alguma sobreposição entre eles já ocorre e deve se intensificar.

Assim, é importante que agentes da cadeia e fornecedores de insumos considerem e avaliem que a consolidação diz respeito a grupos com maiores volumes de negócios em nível regional ou nacional, mas que em termos de pontos de vendas, o que será visto é um aumento de ‘empresas’ nas principais regiões produtoras. Estimamos que nosso levantamento cobre ao menos 85% do potencial e acesso ao mercado no Brasil e já é um indício das oportunidades e pontos de atenção para empresas do setor.

Com essa transformação, o produtor é quem deve ser o maior beneficiado. Mais agentes, maior concorrência, melhores serviços e menores preços em geral andam juntos. Mas para distribuidores e revendas, nossa mensagem estratégica continua a mesma: para se manter rentável e viável no longo prazo nesse setor, serão mandatórios ganhos de eficiência comercial – com gestão de clientes, segmentação, diferentes modelos de atendimento, assim como melhorias substanciais na eficiência operacional, onde processos internos, custos de servir, gestão financeira, armazenagem e logística serão fundamentais. E para isso, formar e desenvolver pessoas competentes, e investir em transformação digital dos negócios nos parece ser alguns dos melhores caminhos. Bom trabalho e sucesso a todos!

Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro e Lucas Sciencia do Prado

Encerramos com esse artigo uma sequência de discussões e contribuições embasadas em nosso conhecimento conceitual, bem como extensa experiencia em observação, execução, recomendação e implementação de programas de relacionamento com diversos clientes em quase duas décadas de atividades. Destacamos algumas oportunidades e desafios para distribuidores e empresas de insumos desenvolverem ou melhorarem seus programas de relacionamento e incentivos com clientes, explorando temas como critérios de segmentação, definição de objetivos, origem e disponibilidade de recursos integrados, mecânica/ regras claras e de fácil entendimento, aspectos de benefícios e proposta de valor, bem como as medidas de progressão e evolução de clientes no programa.

Nesse artigo exploramos a questão da visão dos ciclos, aprendizados e destacamos algumas oportunidades de inovar nesse sentido, como tema de futuro e insights para empresas e profissionais de marketing, dentro e fora do setor agro.

Para iniciar a discussão é importante considerar que a “realidade” dos programas de incentivo na maioria dos setores (principalmente consumo), são de programas que têm, ou ciclos anuais ou alguma regra de pontos que espiram. No agro geralmente se utiliza ciclo safra, mas pouco se endereça uma visão de longo prazo na relação com clientes. Nesse sentido, os programas têm uma característica transacional de origem, onde os clientes só são beneficiados de fato – mesmo comprando alguns milhares ou milhões de Reais – ao término do ciclo.

Não há nada de errado nessa lógica, onde “do couro sai a correia”, pois é de um determinado % das compras do cliente (ou da base de clientes, como já discutimos) que se obtém os recursos para financiar e operacionalizar o programa. Talvez o ponto de atenção é que quando havia poucas empresas com programas robustos, era mais fácil se diferenciar. Mas com a maior oferta de programas, tanto da indústria fornecedora, como de canais, e mesmo de plataformas de “pontos” independentes, começamos a visualizar uma “commoditização” de programas e isso tende a limitar a capacidade de diferenciação e direcionamento realmente de longo prazo com clientes “grandes”.

Nesse sentido, as empresas precisam ser criativas, flexibilizando sua estrutura e modelo de programas, mas com o cuidado para não gerar grandes passivos em relação aos programas, custos e entregas de benefícios. Assim, visualizamos algumas oportunidades.

• Incentivar o uso direcionado de “pontos”, para serviços/benefícios a clientes que estejam diretamente relacionados com as estratégias de negócios da empresa ofertante. Isso pode significar acelerar uso de pontos para clientes que já tenham recursos disponíveis para o benefício pretendido, ou postergar para próximo ciclo, com acúmulo adicional e “aceleração” dos pontos não utilizados no ciclo corrente.
• Antecipar (financiar) pontos, para que clientes que ainda não possuam pontos (recursos) suficientes para usufruir determinado benefício/serviço possam antecipá-los. Nesse caso, algum acordo ou compromisso de compra futura pode estar vinculado a essa “antecipação”, onde em caso de não realização de negócios, o cliente teria uma conversão em “dívida”, a ser paga com pontos ou mesmo recursos financeiros. Essa nos parece uma possível estratégia para apoiar clientes em desenvolvimento, adoção de tecnologias, melhoria de gestão ou qualificação de equipes, por exemplo, que suportarão melhores negócios com o fornecedor nos próximos ciclos.
• Conversão de benefícios em produtos ou descontos. A depender dos objetivos do programa para cada empresa, há que se reconhecer que a depender da escala de negócios, volumes ou margens, a disponibilidade de “pontos” para um cliente resgatar benefícios mais robustos pode demorar muito tempo (se os pontos não expirarem) ou mesmo nunca o viabilizar (como exemplo imaginemos um cliente que faça 1-2 voos de avião por ano. De fato, esse cliente provavelmente nunca acumulará pontos para “ganhar” uma passagem e/ou não será fidelizado). Nesses casos, poderia ser considerado que clientes já usem seus pontos em próximas compras, seja em resgate de produtos ou descontos, garantindo que alguma frequência de compras continue ocorrendo.
• Uma alternativa à situação anterior, seria possibilidade resgate de benefícios/serviços com pontos mais dinheiro, possibilitando que o cliente use os recursos, complementando o que faltaria para o resgate de sua necessidade com valores financeiros diretos – pagando por isso.
• Criação de clubes e “compra” de pontos. Isso já acontece em mercados de consumo e companhias de aviação. Nesse caso, o cliente de um programa pode aderir modalidades de pagamentos ao clube, e isso acelera benefícios, pontos e permite que acumulação seja maior que apenas suas “compras”. Essa poderia ser uma oportunidade no agro, caso de fato os serviços/benefícios do programa sejam diferenciados e exclusivos, onde o cliente dificilmente os acessaria de outras maneiras.
• Integração entre plataformas de benefícios, também pode ser uma possibilidade para empresas que seus produtos e programas gerem relativamente poucos pontos potencialmente conversíveis em benefícios robustos. Nesse caso, o alinhamento de integração e transferências (com alguma captura de valor para a empresa), pode ser interessante, desde que seja com benefícios complementares e de negócios/empresas não concorrentes.

Assim, acreditamos que tanto melhorias nos modelos e programas “tradicionais”, bem como possibilidades de inovações, ampliação de ciclos e novas formas de acúmulo, resgate e uso podem ser pensados para negócios relacionados a clientes relevantes no agro. Também é natural que um programa tenha que “mudar”, evoluir e se modificar com o tempo para incorporar novas dinâmicas de mercado, realidades e maior aderência aos clientes (que também mudam e evoluem). Assim, desconsiderar a necessidade de ciclos de evolução, atualização e incorporação de tecnologia e transformação digital na gestão e controle de programas de incentivo e relacionamento, pode também limitar o potencial de resultados e a real fidelização de clientes no futuro.

Encerramos assim essa sequência de artigos relacionado a oportunidades e desafios para empresas desenvolverem ou melhorarem seus programas de relacionamento com produtores, sejam nas atividades agrícolas ou pecuárias, e esperamos que essas discussões possam contribuir para evolução, insights, melhorias e inovações em programas de empresas realmente interessadas em se diferenciar e ofertar benefícios, serviços e melhor experiência a seus clientes no agro. Bom trabalho e sucesso a todos.

Lucas Sciencia do Prado, Matheus Alberto Cônsoli e Luciano Thomé e Castro

Chegamos na parte semifinal da nossa série de artigos que trata das oportunidades e desafios para o desenvolvimento de programas de relacionamento e incentivos com clientes. Neste artigo abordamos alguns cuidados que as empresas devem ter, pensando na definição das medidas de progressão nos programas. Este tema está diretamente relacionado com as temáticas já abordadas, notadamente as estratégias de segmentação e a definição das mecânicas e regras do programa.

Conforme os programas avançam, espera-se que o volume de negócios, com os clientes que são parte dos diferentes segmentos, cresça. Com isso, a empresa precisa definir como clientes que optaram por fazer mais negócios com ela, possam ser reconhecidos e recompensados. Não é difícil olhar para o mercado e encontrar programas nos quais os clientes que mais consomem param (são impedidos) de receber recompensas, pois chegaram no máximo que poderiam consumir e acumular benefícios. Ou ainda programas nos quais clientes de diferentes segmentos não recebem benefícios que, de fato, são diferenciáveis e acabam desistindo da fidelização à uma única empresa. Por fim, temos programas, nos quais os clientes não entendem o que têm que fazer para progredir nas diferentes categorias, dessa forma, acabam não se envolvendo com a empresa. Assim, ao pensar num programa as empresas devem tomar alguns cuidados.

A clareza nas regras de progressão é uma característica dos bons programas. Os clientes precisam entender, além de quais são os segmentos existentes, o que é necessário ser feito para mudar de categoria. Regras claras e embasadas em critérios objetivos podem estimular o cliente a buscar a progressão. Por outro lado, programas complexos (muitas vezes confusos) podem afastar o cliente, por não saber o que ele ganhará a mais por concentrar suas compras com determinada empresa.

A transparência da informação e consultas instantâneas também são características importantes. Nos programas do agronegócio é comum que o balanço de pontos (e pagamento) seja feito ao fechamento da safra. Dessa forma, um cliente só vai saber o que ganhou e em qual categoria ficou enquadrado quando não há muito mais o que fazer para ganhar mais. Ademais, as empresas depositam a responsabilidade por informar o cliente sobre os seus pontos e categoria nas equipes comerciais ou de marketing, que muitas vezes acabam não passando com a frequência necessária um status para o cliente. O uso de aplicativos digitais ou plataformas online podem ajudar o cliente a ter maior transparência sobre a progressão no programa, ou mesmo enquadramento momentâneo, de acordo com os pedidos faturados (e pagos). A maior transparência e novos pontos de contatos poderiam evitar situações nas quais alguns clientes perdem literalmente milhões em benefícios, por não terem comprado 50 mil reais a mais ou ainda não considerado um determinado produto no mix fechado.

Outro desafio está associado a uma particularidade as empresas Business-to-Business (B2B), os grandes volumes transacionados mesmo com clientes novos. Diferentemente dos programas com foco no consumidor, nos quais normalmente, o cliente vai conquistando seus pontos, de acordo com o volume gasto com a empresa, no B2B, a concentração de grandes volumes de compras pode impactar na entrada imediata do cliente em categorias mais altas. Assim, é importante que as empresas considerem essa possibilidade, mesmo sendo novo, um cliente que compra muito em sua primeira compra, poderia ser recompensado com a entrada em uma categoria condizente com o seu gasto com a empresa.

Por fim, as empresas devem considerar a criação de novas categorias (segmentos) ou ainda, a melhoria dos benefícios ofertados sempre que necessário. Se um programa foi bem estruturado, cedo ou tarde os clientes vão concentrar suas compras com a empresa, resultando em um maior customer share (participação no negócio do cliente). Nesse caso, a demanda por mais e melhores benefícios, bem como um tratamento mais exclusivo poderá aumentar. Um programa deverá sempre evoluir pensando no aumento da fidelidade dos clientes. Uma dica é o desenvolvimento de um canal para escutar os clientes, notadamente, aqueles mais leais. Muitas vezes com pequenas correções de rotas, clientes que já compram muito e enxergam valor nos programas, poderão comprar ainda mais, pois verão que as empresas estão atentas as suas demandas.

No próximo artigo, concluímos a nossa série com o artigo “Ciclos do Programa e Aprendizados”. Nele são apresentadas algumas reflexões e recomendações para que as empresas (indústrias e distribuidores) pensem em como poderiam inovar em seus programas de lealdade e relacionamento com os seus clientes. Bom trabalho!

José Carlos de Lima Júnior (sócio-diretor da Markestrat)            jclima@markestrat.com.br

Há duas maneiras de se analisar esse conflito. Uma, pela ótica do (i) Reordenamento das forças mundiais. O outro, como esse conflito se (ii) Desdobra no Brasil, principalmente no agronegócio.

Reordenamento mundial.

A invasão da Ucrânia pela Rússia começou no dia 21 de fevereiro, momento em que Moscou reconheceu duas regiões na Ucrânia (Luhansk e Donetsk) como “nações independentes”, uma vez que estas eram dominadas por separatistas russos. Essa data chama atenção por ser no dia seguinte ao término dos Jogos de Inverno de Pequim, encerrados na véspera, dia 20 de fevereiro.

Portanto, há um evidente alinhamento entre Rússia e China, se apenas se confirma com o posicionamento de Pequim com as retaliações sugeridas pela OTAN. Importante destacar que esses dois países têm algumas situações bem mais favoráveis do que Europa, Alemanha, Reino Unido ou Estados Unidos.

A Rússia tem uma reserva de dólares estimada em US$ 700 bilhões e endividamento interno de apenas 18% do PIB. Portanto, possui uma menor dependência de capital estrangeiro, o que permitiria suportar sanções econômicas. Por outro lado, a China, sua evidente alinhada, é a segunda maior economia do mundo, detentora da maior reserva de Dívidas da Europa e EUA, proprietária de uma reserva cambial estimada em mais de US$ 3,2 trilhões e base da cadeia de suprimentos mundiais.

Por outro lado, a Europa convive com alta inflação e atritos culturais internos, que podem gestar a implosão do Euro e da própria comunidade europeia, considerando os movimentos nacionalistas que crescem ano após ano (exemplo ideal é o Brexit). A Alemanha, maior economia do bloco, tem um governo recém-eleito que substitui uma primeira-ministra que comandou o país por 16 anos (Angela Merkel), alta dependência do gás natural russo e uma crescente inflação em alimentos e energia, que corrói o poder de

compra dos alemães. O Reino Unido pós Brexit convive com alto custo de mão de obra e inflação desde a sua saída da CCE. Os EUA têm inflação de 7% ao ano, a maior desde os anos de 1980, alto endividamento público e necessidade de aumento na taxa de juro.

Assim, comparativamente, Putin se mostra um estrategista por duas razões alvo: alta dependência da Europa das fontes de energia russa (carvão, petróleo e gás natural). Petróleo disparando, Rússia ganha novamente.

Ainda que o mundo venha a impor sanções econômicas à Rússia, que possam chegar e paralisar ao fluxo de mercadorias entre os países adeptos, essa sanção terá dois lados. A da Rússia e dos países envolvidos nas sanções, entre eles o Brasil, que precisará adotar/escolher um lado.

Desdobramentos no Brasil e Agro.

Há alguns impactos visíveis.

O primeiro, sob a perspectiva da Oferta de produtos da Rússia, o petróleo tende a disparar, impactando ainda mais a inflação na Europa e resto do mundo.

Por outro lado, o conflito acontece às vésperas em que o produtor planeja a safra 2022/23. Assim, os produtos comercializados pelas Rússia precisam ser observados em separado, com atenção a participação desse país na Cadeia de Suprimentos de cada agroindústria.

1. Oferta de Insumos

Fertilizantes: a Rússia é um grande parceiro para garantir o abastecimento mundial, frente a alta demanda por fertilizantes e com as restrições econômicas da China. A expansão agrícola depende dos insumos Russos em boa parte, pelo motivo de suas indústrias já estarem em operação.

Potássio: a Rússia corresponde a 29% e a sua aliada Bielorrússia por outros 19% da necessidade brasileira;

Fosfatados: a Rússia representa 30% da demanda do Brasil;

Nitrogenados: com o aumento do gás natural, nitrogenados serão fortemente afetados. No caso da ureia, a representatividade Russa é de 19%. Em paralelo, o nitrato de amônio tem participação de 99% dos Russos;

2. Oferta de Commodities Agrícola (Alimentos)

Milho: A Ucrânia é o 4º maior exportador mundial de milho com estimativas de 33,5 mm toneladas (USDA). A região em acontece os conflitos tem produção agrícola de cereais e pecuária, além de ser base de indústria químicas;

Trigo: No caso de uma invasão e de um embargo extremo retaliatório à Rússia e à Ucrânia ocupada, o mercado internacional será privado do maior e terceiro maior exportador de trigo do mundo (sem contar a UE como um bloco). Em um tempo relativamente curto, uma enorme quantidade de trigo poderia ser removida do mercado internacional. A Rússia está exportando 35mm toneladas e Ucrânia 24mm toneladas na atual temporada. O combinado de 59mm toneladas equivale a 29% das exportações globais. Portanto, aumento nos preços dessa commodity;

Nutrição Animal deve ficar cara, puxando os preços da proteína animal.

Agora o detalhe que mínimos citam, mas que precisa ser considerado. Supondo que as sanções econômicas cheguem no estágio de retaliar compras e vendas de mercadorias, fechando o fluxo de comércio, o Brasil precisará escolher a posição de ser favorável ou contra o embargo/sanções. Nesse caso, produtos exportados do agro para a Rússia (soja, carne, amendoim e açúcar) precisarão ser redirecionados para outro mercado. No entanto, o peso das importações do Brasil a partir da Rússia, com Fertilizantes, precisa ser considerado. E é aqui que reside, no meu entender, uma situação problema que pode impactar os custos de produção na safra 2022.

Por fim, igualmente me preocupa quando eu vejo a mudança nas rotas dos aviões comerciais, porque há, do outro lado, uma mudança de rota nos navios comerciais, que já cancelam rotas que passam pelo Mar Negro. Atraso em suprimentos pode acontecer, piorando a cadeia de suprimentos mundiais, além dos próprios custos de produção, que já vivem uma inflação nos custos de capital (que deve se agravar com aumento na taxa de juros).

CONSIDERAÇÕES FINAIS: atenção na cadeia de suprimentos dos seus produtos. Entrar com pedidos de última hora é um risco que a pandemia mostrou ser arriscada. Em cenário de conflito no país fornecedor, esse risco assume dimensões bem arriscadas. Gestão de Risco em cadeia de suprimentos e financeiro é a orientação nesse momento.

Coincidências históricas que espero que não ocorram                             

 O início desse conflito bélico entre Rússia e Ucrânia, em plena pandemia da COVID-19, e que pode se tornar sim um estopim para toda Europa e mundo, traz uma coincidência curiosa. A pandemia do vírus Influenza (Gripe Espanhola), aconteceu em 1918, durante a Primeira Guerra Mundial. Assim, o mundo já teve um conflito bélico durante uma pandemia.               

Uma outra curiosidade é que a crise de 1929, que foi a quebra da Bolsa nos EUA, fez a economia mundial derreter e só se recuperou a partir de 1939, com o início da Segunda Guerra Mundial.

Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro e Lucas Sciencia do Prado

Estamos já há alguns artigos abordando os oportunidades e desafios para distribuidores e empresas de insumos desenvolverem ou melhorarem seus programas de relacionamento e incentivos com clientes. Já discutimos que para ter um bom alinhamento, efetividade e trazer resultados, bons programas precisam ter critérios de segmentação claros, objetivos definidos e alinhados, com origem e disponibilidade de recursos integrados, além de mecânica/ regras claras e de fácil entendimento. Nesse artigo vamos explorar a importância dos programas destacarem sua proposta de valor e entrega de benefícios aos seus participantes.

Diferente da maioria dos programas nos mercados de consumo (B2C), onde clientes em geral são numerosos, com ticket médio (relativamente falando) baixo e algumas relações de recompra recorrente (como assinaturas, telefonia, etc.), os programas no agro encontram desafios diferentes. O cliente – produtor – desembolsa valores expressivos em produtos ou serviços, como insumos, máquinas, serviços, etc. para sua produção.

Assim, o tema do tipo e grau de diferenciação dos benefícios e proposta de valor de programas que de fato queiram fidelizar clientes de alto valor estratégico é fundamental. Seja para criar uma proposta única de valor, seja para desenvolver diferenciais “laterais” aos dos concorrentes, os benefícios devem ser pensados e direcionados em temas funcionais, operacionais, financeiros e emocionais. Isso implica que esses benefícios precisam tanto endereçar o negócio do produtor, como produtos ou serviços em apoiem a atividade, produção, gestão, equipes, etc., bem como a “pessoa” do produtor e demais rede de influência.

Nesse sentido (e isso se relaciona com objetivos, recursos e mecânica dos programas), mesmo que um programa proporcione ao cliente um conjunto de “pontos”, moeda ou valor resgatável em benefícios, tem uma boa prateleira de ofertas de produtos e serviços disponíveis ao produtor é uma condição necessária para algum grau de diferenciação, mas não
é suficiente.

Primeiro, como já abordado, os benefícios entregue em forma de produtos e serviços devem considerar o negócio e as pessoas. Segundo pois cada vez mais visualizamos as propostas de valor direcionar alternativas de benefícios em serviços ao produtor. E isso traz oportunidades ou desafios adicionais (a depender do ponto de vista). Abordaremos
como oportunidades!

Uma oportunidade é que o “resgate de serviços” é mais complexo, e nem sempre um produtor, mesmo que tenha muitos “pontos” disponíveis, consegue selecionar e escolher sozinho o serviço mais aderente as suas necessidades. Aqui a equipe de marketing e vendas, com base em sua segmentação e prioridade de clientes pode e deve se envolver na discussão, orientação e apoio para que o produtor utilize benefícios mais assertivos às suas necessidades, experiência, e potencial de resultados.

Adicionalmente, nem todos os serviços digitais e principalmente serviços puros podem ser padronizados, pois pode haver demandas ou requisitos específicos do cliente que demandem algum grau de customização para alguns clientes e situações. Novamente, isso abre oportunidade de interação, oferta consultiva da equipe da empresa junto aos clientes.

Assim, a oferta de benefícios integrada aos objetivos e recursos do programa devem direcionar a proposta de valor e seu grau de diferenciação em relação à concorrência. Acreditamos que a expansão do número de programas de distribuidores e fabricantes será uma realidade em breve. Veremos provavelmente muitos programas básicos, mas acreditamos que empresas com visão de marketing e estratégia precisam ir além da definição de um programa como apenas uma ferramenta para “ter o que todo mundo tem” (ticket to play). De fato, precisa pensar numa estratégia de diferenciação e definir os benefícios para os clientes e uma proposta de valor clara. Errar nisso é matar um programa no berço. Bom trabalho a todos.

Lucas Sciencia do Prado, Luciano Thomé e Castro e Matheus Alberto Cônsoli

Seguimos com a nossa série de artigos em que estamos trabalhando o tema da construção de programas de relacionamento de fabricantes e distribuidores junto aos produtores. No artigo anterior apresentamos algumas reflexões sobre a origem dos recursos, tema muitas vezes complexo e que pode levar os programas ao fracasso. Neste artigo vamos aprofundar a discussão sobre a definição das mecânicas e regras do programa.

A definição da mecânica e das regras do programa são fatores centrais para que os participantes entendam o valor da participação nos programas. Para entender um pouco melhor sobre o que vamos abordar, basta lembrar das regras de alguns programas que você participa, como dos cartões de crédito, das companhias aéreas ou ainda do supermercado do seu bairro. São diferentes formas de acumular pontos ou dinheiro. Entretanto, nem sempre as empresas acertam nesta etapa e acabam complicando demais a vida do participante.

Existem diferentes mecânicas de programas. As mais conhecidas são[1]:

• Programas de desconto: esses programas focam em oferecer um desconto % ou $ para cada compra que o cliente faz. O benefício é percebido de forma imediata, pois o cliente já resgata no momento da compra;
• Rebate ou Cashback: considera a devolução de um % de dinheiro (1-5% média) para cada compra que o cliente realiza. O valor acumulado normalmente pode ser utilizado em compras futuras da empresa. Essa modalidade tem crescido em programa de diferentes setores;
• Cartões de frequência (hoje aplicativos): ferramenta tradicional, que provavelmente você já usou no restaurante mais próximo do seu trabalho. Consiste em oferecer uma cortesia, a partir do consumo de X vezes no local, por exemplo, consuma 10 vezes e ganhe a 11ª. Com a chegada dos aplicativos as empresas estão conseguindo tirar mais valor desse tipo de programa, além de coletar informações de perfil dos clientes;
• Programa de pontos: considera o acúmulo de pontos de acordo com os gastos que o cliente tem com a empresa (por exemplo, $1 = X ponto). Pontos podem ser utilizados para resgates posteriores de produtos da empresa ou mesmo utilizados na rede de parceiros. Algumas empresas ainda oferecem a possibilidade de transformar os pontos em dinheiro;
• Exclusividades e vantagens: esse tipo de programa não é baseado em pontos, descontos etc. A ideia é criar um clube de assinantes, que têm certas vantagens. É uma mecânica que cresce entre as empresas. Um exemplo é o programa Amazon prime members. Alguns programas estão obtendo tanto sucesso, que a receita das assinaturas ajuda a empresa no financiamento dos benefícios ofertados e operacionalização dos programas.

Como vimos, são diversas possibilidades que as empresas podem optar durante o desenvolvimento de seus programas. A definição de um programa misto, que combina algumas das opções, tem sido um caminho adotado pelas empresas. Entretanto, além definir qual será o tipo de programa, a empresa precisa pensar na mecânica interna para o acúmulo dos benefícios.

Por fim, duas observações são relevantes para a estratégia com programas:

• simplicidade (sem ser simplista) – é o fator chave para que o programa possa ser bem compreendido pelos clientes. Isso também facilita a compreensão interna do programa pelos colaboradores que farão parte da entrega/venda para os clientes.

• aplicação dos critérios de segmentação na mecânica escolhida – é preciso que os clientes que mais transacionam (e, consequentemente, se relacionam) com a empresa possam progredir no acúmulo de benefícios. Muitos programas perdem a atratividade pois não criam uma mecânica atrativa para estimular o crescimento da fidelidade do cliente com a empresa.

Assim, avançamos mais nas discussões sobre programas de relacionamento e incentivos, e nos próximos artigos abordaremos os tópicos de benefícios e progressão dos clientes no programa. Bons negócios!

[1] HU, MU. How to Revamp your underperforming Loyalty Program, Harvard Business Publishing, 2020.

Lucas Sciencia do Prado, Matheus Alberto Cônsoli e Luciano Thomé e Castro

Nesta série de artigos estamos trabalhando o tema da construção de programas de relacionamento de fabricantes e distribuidores junto aos produtores, destacando alguns temas de desafios e oportunidades para desenvolvimento e implementação de programas “vencedores”. No artigo anterior discutimos sobre a importância da definição de objetivos claros para os programas. Nessa edição em específico, abordamos a questão da origem dos recursos, que está diretamente relacionada com os objetivos que foram definidos, volume de recursos e mesmo a viabilidade do programa.

Este tema é fundamental para o bom desempenho de um programa de relacionamento. Entretanto, percebemos que muitas empresas não definem regras claras ou mesmo critérios sobre quanto os programas terão de orçamento, o que acaba levando muitas iniciativas ao fracasso.

Assim, antes de falarmos sobre as fontes de recursos é preciso entender que programas de relacionamento geram despesas, sendo assim as empresas precisam orçá-las antes de rodar o programa e definir os benefícios a serem entregues. As despesas iniciais, como equipe necessária para gerir o programa, sistemas e comunicação com os participantes devem ser consideradas. Além é claro, do custo das recompensas. Quanto maior o número de recompensas e a magnitude, mais recurso/dinheiro será consumido. O número de participantes (segmentação discutida no artigo 2 desta série, também impactará no custo total do programa).

Assim, após ter clareza de quanto o programa custará, deve-se definir as fontes dos recursos. Alocar um percentual da receita da empresa é um caminho comum adotado pelas empresas. Entretanto, quais produtos/serviços devem ser considerados para compor essa reserva? Produtos ou serviços de maiores margens podem ajudar a financiar o programa. Por isso, é comum empresas destacarem uma lista de produtos e serviços estratégicos que pontuam mais nos programas ou ainda que aceleram a pontuação dos participantes. Entretanto, é preciso definir se essa conta corrente será formada apenas pelas vendas feitas aos clientes participantes do programa ou vendas para a toda a base de clientes.

Um ponto adicional, que pode impactar no orçamento, é a duração dos pontos ou valores a serem resgatados. Algumas empresas não destacam vencimento/data limite para resgate. Isso pode acabar impactando muito na complexidade da gestão do programa e risco financeiro. Assim, deve-se avaliar qual é o período que os participantes terão para resgatar os seus benefícios com o saldo acumulado. Não necessariamente, o prazo precisa ser 12 meses. Isso pode inclusive variar de acordo com a categoria dos clientes no programa. Ainda relacionado a este ponto, as empresas devem refletir sobre o que acontece com o dinheiro “não utilizado”. Se será adicionado no orçamento do próximo período ou retornará para a margem para o negócio, por exemplo.

Como podemos avaliar, são vários os caminhos, mas o mais importante é ter clareza de quanto o programa custará para empresa e sua relação com expectativas e objetivos a serem alcançados. A realização de simulações com o número de participantes, resgates totais e mesmo migração de categorias e acesso a benefícios mais caros são fundamentais para que a alocação do recurso possa ser bem realizada, e que as decisões sejam tomadas com a maior assertividade possível.

Dessa forma, o envolvimento da área financeira da empresa nesse processo é fundamental, pois assim, será possível prever impactos e definir ações de correções antes do lançamento do programa. Após este passo, os gestores do programa estarão mais preparados para pensar na mecânica e regras do programa, tema que será abordado no nosso próximo artigo da série. Pensem nisso e bom trabalho!

Luciano Thomé e Castro, Lucas Sciencia do Prado, Matheus Alberto Cônsoli.

Nesta série de artigos estamos trabalhando o tema de programas de relacionamento de fabricantes e distribuidores junto a produtores. Neste número em específico iremos falar a respeito de quais são em geral os objetivos fundamentando a criação destes programas de relacionamento. Esperamos com isso, ajudar nosso leitor a entender a gama de oportunidades que estes programas podem oferecer e, ao mesmo tempo, tentar evitar armadilhas comuns quando empresas desenham programas muito mais pensando nos benefícios que elas podem obter do que as vantagens e benefícios do ponto de vista dos clientes, que afinal são alvo destes programas.

Dito isto, existem dois grupos de objetivos quando pensamos em programas de relacionamento. O primeiro tem relação com objetivos relacionados com os resultados da empresa fornecedora, patrocinadora do programa. Já o segundo grupo tem relação com o efeito que estes programas podem ter na percepção de valor do cliente participante e engajado.

Um exemplo claro de um programa de relacionamento que traz esta amplitude de possibilidades implementado há bastante tempo e digitalizado via aplicativo mais recentemente é o da Starbucks, chamado Starbucks Rewards. O que antes era um cartão de fidelidade, em que o cliente poderia carregar crédito e ganhar eventualmente alguns benefícios pelo volume de compras de produtos que efetuava, evoluiu para um programa completo instalado em um aplicativo nos smartphones dos clientes. Dessa forma, a Starbucks passou a ter um acesso direto aos clientes, monitorar suas compras, monitorar o comportamento de clientes e grupos, fazer campanhas amplas e direcionadas e monitorar seus resultados, permitir a compra online de produtos e mesmo a retirada nas cafeterias. Pode ser percebido o leque de possibilidades dentre benefícios para a Starbucks, mas também benefícios para o cliente Starbucks.

Por isso vamos detalhar melhor os objetivos novamente dos programas e trazer estes dois grupos como comentado acima. Começando com a visão da empresa patrocinadora do programa, tipicamente os objetivos norteadores são:

• Aumentar a fidelidade dos clientes com a empresa criando incentivos para que eles voltem a comprar e com isso aumentem a receita e lucratividade de cada um dos clientes atendidos;
• Possibilitar a venda de uma variedade maior de produtos aproveitando melhor o portfólio da empresa, estratégia chamada de cross-selling;

• Possibilitar trabalhar a venda de produtos de maior margem para a empresa, com a venda de produtos superiores em termos de preços, mas também valor ao cliente;
• Ter maiores condições de capturar informações sobre o perfil do cliente, seu comportamento de compra gerando uma inteligência interna valiosa que resulta em um ciclo virtuoso para a empresa;

Vale lembrar que todos os objetivos devem ser específicos e acompanhados por métricas, que possam lhe ajudar a monitorar se o objetivo está próximo ou não. No caso de fidelidade, métricas como taxa de recompra, churn rate ou mesmo participação no cliente podem ser alguns indicadores que auxiliam no melhor acompanhamento do objetivo. Já no caso da venda de novos produtos da empresa, as métricas podem envolver o % de faturamento dos clientes com os produtos que a empresa está acompanhando. A partir de métricas bem definidas, ficará mais fácil para que o gestor possa desenhar o programa e acompanhar a evolução da execução.

Já no caso do segundo grupo, pensando no efeito que o programa pode gerar na percepção de valor dos clientes temos:

• Gerar no cliente uma percepção de mais valor, na sua relação com a empresa, mostrando que que benefícios estão mais presentes, sejam estes financeiros, operacionais ou mesmo de relacionamento com pessoas do próprio fornecedor;
• Oferecer uma experiência de compra mais satisfatória, dado que todo o processo garante produtos e serviços mais adequados às necessidades dos clientes, conquistando mais engajamento dos clientes;
• Criação no cliente de um sentimento de pertencimento a um grupo, com sentido de identidade de perfil e marca.

A mesma consideração sobre as métricas relacionadas ao primeiro grupo é válida. Como os objetivos com foco no valor do cliente podem ser tangibilizados?

Assim, como comentado acima, o desenho de um programa deve levar em consideração estes dois grupos de objetivos. Se só o primeiro grupo for considerado, corre-se o risco de se ter o desenvolvimento de um programa centrado na empresa e não no cliente e uma oferta de valor fraca. Por outro lado, uma visão exclusivamente voltada à experiência do cliente, pode arriscar a sustentabilidade do programa por não ser uma iniciativa rentável e, em alguns casos, a rentabilidade dos principais grupos de clientes participantes destes programas.

Um programa sem objetivos claros poderá ser um dreno de recursos da empresa, sem resultados efetivos, levando a gestão da empresa a repensar em sua continuidade. Interromper um programa após anunciado e promovido é de fato um custo de imagem e relacionamento alto para uma empresa. Por isso, invista tempo na definição da direção do seu programa. Pense nesses temas e ótimo trabalho!

Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro e Lucas Sciencia do Prado

Continuamos nessa sequência de artigos a tratar do tema de programas de relacionamento e incentivos, que começa ser mais frequente nas estratégias dos distribuidores de insumos e indústrias fornecedoras. Entretanto, muitos desses programas acabam tendo baixo impacto ou de fato “falhando” ao entregar o valor e resultados esperados. Iniciamos a discussão exatamente listando os temas centrais que do nosso ponto de vista tem levado a essas situações, tais como aspectos dos critérios de segmentação, objetivos claros, origem dos recursos, mecânica e regras operacionais, medidas de progressão, benefícios e proposta de valor, ciclos de operação e de evolução do programa.

Ao explorar o tema da segmentação, o desafio é conseguir um conjunto de variáveis que a empresa tenha acesso, capaz de discriminar os grupos de clientes e organizar as informações para criar segmentos que estrategicamente agrupem clientes com características comuns e temas convergentes no que se refere ao perfil e comportamento.

Nesse sentido, dada a falta de informação, muitas empresas utilizam simplistamente o “tamanho” (seja em compras ou em potencial) do cliente como principal variável de segmentação dos clientes. Esse critério é importante para dar uma dimensão e foco em oportunidades, mas de alguma forma falha em considerar diferenças de perfil de compras, nível tecnológico, além de uma série de outras diferenças comportamentais e estratégicas não capturadas na variável “tamanho”.

Isso implica em eventualmente assumir uma premissa tal como: “clientes grandes são mais fiéis”, ou “clientes grandes são mais tecnificados”, ou “clientes pequenos questionam menos preço”, ou “clientes pequenos dão mais margem”, o que nem sempre pode ser verdade!

Dessa forma, primeiro deve-se avaliar que tipo de informação a empresa tem sobre seus clientes, que outros dados podem ser facilmente capturados e organizados internamente. Diversas fontes podem ser úteis, tais como: transacionais e históricas, cadastros e mesmo de preenchimento pela equipe de vendas e/ou pelo próprio cliente, que possam ajudar em uma qualificação melhor da base de informações para uma posterior tentativa de segmentação mais aderente. Assim, a empresa deve utilizar critérios que permitam agrupar os clientes em características específicas e que possam direcionar as ações de maneira mais assertiva.

Outro tema, ainda sobre segmentação e benefício, é que se deve evitar a armadilha de classificar clientes de forma rígida e dizer o que ele vai ter de benefício. Qualquer classificação tem limitações de acurácia pela natureza do processo, e segundo, devemos entender o processo como direcionador de benefícios, mas não definidor destes. Existem riscos sérios em não permitir isso, como por exemplo equipes comerciais artificialmente classificando clientes para direcionar melhores benefícios para um ou outro.

Adicionalmente, a falta de clareza, objetividade e alinhamento dos critérios de elegibilidade dos clientes que poderão ou não participar dos programas é outro tema relevante. Diferentemente dos programas B2C mais conhecidos (cartões, companhias aéreas ou de telefonia, por exemplo), para programas em mercados agro e B2B, em geral, a orientação para massificação (maximizar o número de participantes nas classes iniciais dos programas) nem sempre é a mais interessante. Com um ciclo de negócios mais longo e a necessidade de interações mais especificas e técnicas, alguns critérios mínimos de “entrada” podem ser interessantes para possibilitar maior foco e atenção nos clientes do programa. Entretanto, entendemos que com a maior digitalização desses processos, consolidação de plataformas de distribuição e a expansão de estruturas ominichannel no agro, programas em massa poderão também surgir e evoluir, mas com objetivos e estrutura diferentes de programas mais customizados.

Com isso, uma das decisões posteriores ao de definir e escolher critérios de segmentação de clientes, envolve definir se o programa será aberto a “todos” clientes ou se haverá critérios de elegibilidade para clientes que satisfaçam alguns critérios mínimos para serem inseridos e participarem da sua estratégia de fidelização por meio de programas de relacionamento e incentivos.

Nesse sentido, nossas recomendações primeiramente envolvem que se avalie bem o que se procura, que tipo e qualidade de informações se têm. Assim é possível definir a viabilidade ou não de melhorias nos dados que permitam cruzamentos e tentativas de agrupamento de segmentos de maneira prática, simples e objetiva, mas que possa orientar as estratégias de marketing, atendimento e esforços diferentes para cada segmento de clientes. Por fim, não deixe de pensar se você quer atender “todos” ou se no estágio que sua empresa se encontra “menos é mais”, e algum critério inicial de entrada se faz necessário para que o programa seja de fato implementado. Pense nisso e bom trabalho!

Matheus Alberto Cônsoli e Lucas Sciencia do Prado

Os avanços, mudanças de mercado e dinâmicas da distribuição de insumos tem sido bastante debatido e considerado nas estratégias de indústrias, distribuidores e cooperativas nos últimos anos. Em especial, nós da Markestrat e AgroDistribuidor temos abordado isso em materiais, projetos e programas de capacitação.

Toda essa movimentação começa a destravar novos movimentos, dentre eles a migração de parte dos recursos das empresas (principalmente indústrias) dos tradicionais rebates para a distribuição, direcionando cada vez mais desses recursos para o agricultor, seja para geração de demanda, programas diretos de relacionamento, programas de pontos, plataformas de serviços, entre outros.

Ademais, com essa dinâmica, alguns distribuidores e cooperativas começam a avançar em suas estratégias de marketing, gestão de clientes e CRM, desenvolvendo seus programas próprios de incentivos, relacionamento e pontos para o agricultor de sua base. Alguns programas tendem a ser “independentes”, e outros também poderão se conectar com os programas dos parceiros fornecedores.

Independente da estratégia, formato, mecânica e processos de marketing e comunicação integrados nesses programas, vamos abordar nessa série de artigos alguns pontos de atenção, desafios e oportunidades para distribuidores de insumos e indústrias levarem em consideração no desenho dos seus programas e estratégias de relacionamento com o produtor. Para tal, vamos usar uma “lógica invertida” para despertar insights e atenção: Por que os Programas de Relacionamento Falham?

Bem, para abordar esses temas, fizemos um resgate de projetos, estudos, experiencias e vivencias de quase 15 anos, além de benchmarking com programas de outros setores, publicações e referencias acadêmicas para abordar o tema. Como resumo, os programas falham por alguns motivos, tais como:

• Critérios de Segmentação. Quando o tema é relacionamento, é preciso entender bem os diferentes perfis de clientes. Em geral os programas carecem ou apresentam erros ao se definir os critérios para agrupar os clientes em características específicas que possam direcionar as ações de maneira mais assertiva. Adicionalmente, a falta de clareza, objetividade e alinhamento dos critérios de elegibilidade dos clientes que poderão ou não participar dos programas é outro tema relevante.

• Objetivos do Programa. Se você não tem clareza de onde quer chegar, qualquer caminho lhe parecerá bom.O alinhamento entre marketing e vendas (e mesmo crédito e outras áreas) deve ser realizado para garantir que os objetivos do programa sejam claros e contemplem as demandas das diferentes áreas da empresa. A falta de definição de objetivos claros pode gerar conflitos e perda de efetividade. Programas podem/devem considerar fidelização, frequência de compras, aumento de customer share, crescimento em volume ou faturamento, melhoria de mix, margens etc. Pode soar estranho, mas muitos programas falham ao não definir claramente os objetivos esperados.

• Origem dos Recursos. Dado que para um programa de incentivos funcionar, algum percentual da receita, por exemplo, deverá ser direcionado e provisionado para o programa. Assim, definições de origem, como % da margem ou vendas, sobre quais produtos/linhas incidirá, contabilidade interna gerencial etc, são definições importantes. Além disso, esse percentual incide sobre toda base de vendas/clientes ou apenas os participantes dos programas, ou mesmo se recursos não utilizados ficam na gestão do programa ou são estornados para margem são definições e regras que devem ser definidas desde início, inclusive na precificação!

• Mecânica e Regras do Programa. Muitas empresas falham ao “complicar” demais a vida do cliente com regras específicas, formas de cálculo complexas ou falta de transparência. Bons programas precisam ser simples (não simplistas), de fácil entendimento e avaliação (interna e pelo cliente).

• Medidas de Progressão. Seespera que com um programa de incentivos, os negócios cresçam com a base de clientes envolvida, bem como o nível de serviços. Com isso, clientes também tendem a melhorar sua experiência e demandam novos benefícios e diferencias como contrapartida da “fidelidade”. Com isso, alguns programas falham em não definir medidas de progressão e deixar claro como um cliente avança no programa e “cresce” nos indicadores e objetivos da sua empresa, mudando de categorias ou tendo possibilidade de evolução como participante do programa.

• Benefícios e Proposta Valor. Talvez um dos temas mais estratégicos de um programa envolve o grau de diferenciação que se quer ter versus a concorrência. Em mercados B2B como o Agro, isso é ainda mais relevante, dado o elevado ticket médio de clientes nesse setor. Assim, a empresa precisa ir além da definição de um programa como apenas uma ferramenta para “ter o que todo mundo tem” (ticket to play). De fato, precisa pensar numa estratégia de diferenciação e definir os benefícios para os clientes e uma proposta de valor clara. Errar nisso é matar um programa no berço.

• Visão de Ciclos – Curto x Longo Prazo. Na maioria dos setores (principalmente consumo), os programas têm ou ciclos anuais ou alguma regra de pontos que espiram. No agro geralmente se utiliza ciclo safra, mas pouco se endereça uma visão de longo prazo. Clientes só são beneficiados de fato – mesmo comprando alguns milhares ou milhões de Reais – ao término do ciclo. Isso tem começado a “commoditizar” programas e limitar a capacidade de diferenciação e direcionamento realmente de longo prazo com clientes “grandes”. As empresas precisam ser criativas, flexibilizando, mas com o cuidado para não gerar grandes passivos em relação aos programas.

• Ciclos de Aprendizado e Evolução em Negócios B2B/Agro. É natural que um programa tenha que “mudar”, evoluir e se modificar com o tempo para incorporar novas dinâmicas de mercado, realidades e maior aderência aos clientes (que também mudam e evoluem). Assim, desconsiderar a necessidade de ciclos de evolução, atualização e incorporação de tecnologia e transformação digital na gestão e controle de programas de incentivo e relacionamento, pode também limitar o potencial de resultados e a real fidelização de clientes.

Assim, já trazemos esses pontos nesse primeiro artigo e vamos nessa sequência abordar cada um dos temas em maior profundidade para ilustrar, trazer dicas e orientações para distribuidores, indústrias e profissionais de marketing desenvolvem e “errar menos” nesse dinâmico e promissor modelo de negócios que envolvem os programas de relacionamento e incentivos. Bom trabalho a todos!

Matheus Alberto Cônsoli

Ainda é cedo para traçarmos quando e como a pandemia irá acabar, ao menos em termos dos seus impactos socioeconômicos. Entretanto, o avanço da vacinação, a abertura de mercados, fluxo pessoas e retomada econômica global, com estimativas positivas para o Brasil ainda em 2021 trazem perspectivas positivas para os negócios no segundo semestre desse ano.

Apesar de termos passado no mercado agro com implicações e desafios relativamente menores do que outros setores da economia, inclusive crescendo em termos de produção e exportação em muitas cadeias produtivas, o retorno de atividades “tradicionais”, interações e redução do distanciamento também será de valia para as empresas envolvidas na distribuição de insumos.

Pelo fato de se caracterizar como serviços essenciais, as atividades dessas empresas, seja no mercado agrícola, seja no varejo agropecuário, não sofreram restrições legais, mas muitos produtores deixaram de visitar revendas e/ou reduziram suas idas, bem como o recebimento e interação com equipes de vendas e profissionais técnicos nesse período de pandemia.

Com isso, o retorno gradual das atividades que parece bem provável no segundo semestre e as boas perspectivas para o crescimento econômico deve entrar na agenda estratégica das empresas do setor, que podem se organizar para se posicionar e aproveitar esse momento. Ademais, estaremos exatamente entrando em épocas de plantio e início de operações da safra de grãos nas principais regiões produtoras do Brasil. Dessa forma, alguns temas podem ser considerados desde já na agenda dos distribuidores e do varejo agropecuário:

• Reforçar comunicação com clientes e incentivar visitação às lojas (respeitando naturalmente os protocolos de segurança vigentes), com promoções direcionadas e mesmo eventos de pequeno porte;
• Organizar com as equipes de vendas de campo uma priorização efetiva para maximizar interações e visitas a clientes que já estejam aceitando e mesmo solicitando essas atividades. Preparar abordagem e soluções integradas, agregando ofertas de produtos e serviços nessa retomada para ganhar participação e alavancar novas oportunidades de negócios;
• Para equipe de vendas de balcão, reforçar proatividade em contatos por telefone, WhatsApp e redes sociais para divulgar oportunidades e convidar clientes para novas interações, principalmente no varejo agropecuário;
• Estruturar e implementar atividades de geração de demanda, comparativos técnicos, eventos e interações com clientes, dentro das questões permitidas em cada localidade;
• Manter, e mesmo ampliar atividades que foram digitalizadas nesse período. Sim! Elas devem permanecer, pois muitos clientes passaram a gostar e valorizar e muitas empresas aprenderam e reduziram custos com isso. O futura será mais em integrar o tradicional/presencial, com o digital/ a distância. E isso no retorno a atividades trará uma maior complexidade e necessidade de organização e planejamento.

Esses são apenas alguns exemplos de ações e posicionamento que as empresas de distribuição de insumos devem considerar e colocar em prática. Ressalto novamente a importância da retomada, mas sempre garantindo a segurança de clientes e equipes, com manutenção dos protocolos já estabelecidos!

Mas de fato, a expectativa de retorno ao “normal” e a integração de ações e estratégias pode fazer com que empresas mais preparadas e estruturadas possam capturar mais negócios ainda na safra de verão 2021/22 e entrarem ainda mais ativas nos negócios do ciclo de inverno 2022, bem como nas oportunidades também da pecuária nesse próximo ciclo de negócios.

Independente dessa retomada e oportunidades de crescimento de curto prazo, todos devem manter ainda um olhar estratégico para outros temas, tais como mudanças macroeconômicas, andamento (ou não) das reformas, principalmente a administrativa e tributária, e termos em mente que as retomadas em outros países e as dinâmicas de mercado trarão oportunidades e desafios para os agentes nas principais cadeias do agro brasileiro. Assim esperamos uma curva de melhoria e se Deus nos permitir, um 2022 já bem distante da realidade atual da pandemia Covid-19. Boa sorte e ótimo trabalho a todos!

Fábio Gusman Delsin, Fernando Kolya, Matheus Alberto Cônsoli

Estamos discutindo nessa série de artigos temas-chave para o AgroDistribuidor se tornar um winner no jogo competitivo da distribuição de insumos. Nos artigos anteriores, tratamos temas relacionados aos modelos de atendimento, diferenciação de ofertas, eficiência operacional e logística, e adaptação dos modelos financeiros. Nesse último artigo da série discutiremos as possibilidades que a transformação digital pode trazer para as empresas nesse importante setor do agro.

Nesse caso, quando falamos de transformação digital estamos nos referindo a algo que já está consolidado, apesar de sua constante evolução, em winners de diversos setores e vem acelerando seu processo de avanço e maturação no agronegócio: trata-se da utilização de tecnologias para automatizar processos e fluxos da empresa, permitindo melhores análises dos dados do realizado e consequente tomada de decisão mais assertiva. Além disso, deve tratar também da geração de valor e oferta de serviços para o produtor cliente por meios digitais, de onde se criam diferenciais competitivos frente à concorrência, os quais detalharemos alguns temas abaixo.

Antes de avançarmos nas principais oportunidades que esse processo de digitalização pode trazer para as empresas, é válido aprofundar um pouco no momento em que estamos vivenciando esse tema nos diversos setores do agronegócio. Quando olhamos para a figura central das cadeias do agro, o produtor, podemos observar historicamente o avanço de diversas tecnologias disruptivas geralmente ligadas a novos produtos, genética, técnicas de manejo e equipamentos, que foram responsáveis por alterar os patamares de produtividade década após década. E olhando para o futuro, qual serão as próximas inovações? Obviamente esse questionamento não é simples de responder, mas mesmo que acreditemos que ainda há espaço para o surgimento de novas plataformas de soluções integradas relacionadas ao manejo em si, boa parte dos futuros ganhos de produtividade e rentabilidade passarão pela implementação de tecnologias e soluções digitais nas propriedades.

Nesse sentido, o agro ainda está atrás de outros setores, mas por esse e outros fatores que citamos, além da aceleração digital que a pandemia tornou necessária e fez acontecer, esse nos parece ser o momento ideal para olharmos para a transformação digital que pode ser realizada e acompanharmos as ondas de evolução e alteração na maneira tradicional de realizar negócios com os produtores clientes que esse novo momento irá trazer para a distribuição de insumos.

Então quais são as principais oportunidades que esse movimento de transformação digital pode trazer para o AgroDistribuidor e como isso pode ocorrer?

1. Competir na nova realidade do setor: canais estão sendo investidos e grandes grupos estão se consolidando em plataformas com vasta cobertura territorial e alta capacidade de investimento em inovações, tecnologias e ferramentas. Acompanhar esse movimento e buscar adaptar a realidade da sua empresa para essa nova realidade se faz fundamental para conseguir continuar competindo com players maiores e suas soluções.

• Otimizar gestão e processos internos: utilizar novas ferramentas de gestão, revisando fluxos de informações e processos definidos, automatizando-os o máximo possível para garantir maior eficiência operacional, menor nível de erros e a melhor captura e registro dos dados.

• Criar inteligência de mercado: com maior acesso a bases de dados e informações de mercado, estruturar uma área que pode estar conectada ao marketing para gerar análises e inteligência que apoiem a tomada de decisão corporativa e norteiem a atuação da equipe comercial na ponta.

• Desenvolver parcerias: nos últimos anos, startups e empresas inovadoras focadas em soluções digitais tem surgido e desenvolver relacionamento e parcerias com essas empresas pode aumentar o ritmo de aprendizado da equipe, permitir a oferta de novas soluções aos clientes e melhorias internas, uma vez que realizar toda essa transformação de maneira isolada é um desafio muito grande e não costuma ser viável.

• Fornecer soluções integradas: essas alterações têm acontecido de maneira rápida e assim como são novidades e demandam tempo de aprendizado por parte dos canais, também são apresentadas dia a dia para o produtor, que além de dedicar esse tempo para entender as novas soluções, precisa tomar a decisão de quais são melhores plataformas e soluções de agricultura digital para o seu negócio e fechar acordos com diversos players. Atuar como um aglutinador dessas soluções, filtrando as melhores tecnologias e fazendo o intermédio da relação do produtor com esses players, também pode gerar mais um benefício para a revenda que assim se posicionar.

Outro ponto importante para criar um relacionamento mais próximo com o produtor utilizando dessas oportunidades é considerar as dores que esse possui ao longo da safra, ou seja, em cada momento da sua jornada, desde o planejamento, decisão e operações agrícolas, até a colheita e comercialização dos produtos. Assim, fornecer diferentes soluções de serviços que considerem esses diversos momentos, ferramentas de mensuração de desempenho,

acesso a plataformas de negociação, além de utilizar meios digitais para alterar a forma e o nível de comunicação e interação, podem gerar importantes benefícios para o AgroDistribuidor.

Muitas dessas soluções para o cliente podem permitir, em consequente contrapartida, que o canal tenha acesso a dados e informações compartilhadas pelos produtores, o que também é muito valioso, como citamos nos artigos anteriores, para ajustar a oferta de valor conforme perfil, porte, nível tecnológico, localização, cultivos, modelo operacional, entre outras possibilidades de segmentação que o uso inteligente desses dados e a formatação e criação de um CRM podem trazer para o seu negócio.

Ainda assim, devemos considerar que todas essas transformações, seja internamente no canal, seja como novas soluções para os produtores, fazem parte de uma jornada de evolução, que envolve entendimento, aprimoramento e adaptações. Por isso, em boa parte dos casos, é necessário pensar no que pode ser feito no curto prazo e quais barreiras precisam ser vencidas para a consolidação desse processo na realidade do seu negócio e do perfil de produtores atendidos, considerando questões como o acesso às informações, a conectividade no campo, o treinamento e a capacitação das equipes internas e dos clientes, os custos das novas tecnologias e a garantia que todos esses investimentos gerarão valor para todos os envolvidos no final desse caminho.

Com esses desafios vencidos nos próximos anos, imagina-se que um dia, considerando o avanço do 5G nas propriedades e da curva de aprendizado de todo o setor, todos os dados e informações disponíveis possam estar colocados em ferramentas de Business Intelligence (BI) e fazerem parte de uma inteligência analítica que permita que decisões sejam tomadas junto com os produtores de maneira ágil e com base em evidências robustas que o cruzamento das informações mostrará.

Em resumo, as oportunidades existem, já estão colocadas sobre a mesa e começam a ocorrer com velocidade nesse momento. Fato é que a transformação digital do seu negócio deve fazer parte da agenda estratégica da sua empresa, começar a ser discutida agora e realizada em ondas, com um plano claro e bem desenhado de implementação.

No curto prazo, tópicos como o que pode se tornar mais eficiente internamente, ajustes nos processos e automações dos fluxos e informações, e tomada de decisão baseada em dados podem ser considerados e gerar valor de maneira mais rápida. Já no médio prazo, ações como buscar parcerias com players inovadores como as AgTechs, aumentar a troca de informações e interações com os clientes e ofertar serviços diferenciados (próprios ou de terceiros) aos produtores, mas de maneira única e integrada, poderão funcionar como alavancas de valor para o seu negócio e diferenciar o seu canal como um winner nos próximos anos.

Com essa discussão sobre a orientação e as oportunidades que a transformação digital pode abrir para você, AgroDistribuidor, chegamos ao final dessa séria de artigos. Esperamos que os temas abordados tenham gerado insights importantes para toda a rede da distribuição de

insumos e esperamos que considerem esses temas e as possibilidades existentes para discutir internamente e começar a se preparar para se posicionar como um winner no jogo competitivo cada vez mais acirrado do setor. Continue de olho em nossas discussões futuras, bom trabalho e sucesso a todos!

Rodrigo Alvim Afonso, Matheus Alberto Cônsoli

Dando sequência em nossa série de artigos sobre os potenciais Winners da distribuição de insumos, vamos tratar nesse texto sobre o tema modelo financeiro da distribuição. Antes de falar sobre os possíveis direcionadores sobre o tema financeiro, vale a pena discorrermos um pouco sobre a estrutura de negócios da distribuição de insumos.

E neste aspecto, temos que existem 2 grupos distintos de insumos comercializados pela distribuição do ponto de vista financeiro: os insumos de “curto prazo” e os insumos de “longo prazo”. Estamos classificando como de insumos de curto prazo os fertilizantes e sementes, que tem uma característica própria de serem adquiridos praticamente a vista pela distribuição de insumos, para serem comercializados no prazo safra ao agricultor. Já os insumos de “longo prazo” são os defensivos e especialidades, em que historicamente a indústria financia a distribuição, ou seja, os canais compram estes insumos a prazo safra e vendem estes insumos também a prazo safra para o agricultor.

Historicamente esta era a melhor forma de se jogar este jogo, dado que há alguns anos tínhamos uma taxa de juros bastante elevada no país, pouca proximidade do setor agro com o mercado de capitais e também pouco entendimento dos bancos privados a respeito da cadeia do agronegócio, dado que estes agentes financeiros conheciam apenas o agricultor e realizavam operações lastreadas em garantias hipotecárias.

Este cenário mudou em todos estes aspectos, sendo que atualmente temos uma taxa base de juros ajustada, e uma maior proximidade grande do mercado de capitais com o agronegócio e também houve um grande desenvolvimento dos bancos privados em estruturar suas áreas de agronegócio e compreender melhor todas as potencialidades existentes na cadeia.

Com estes fatores, a dinâmica financeira da distribuição de insumos está se modificando, e as fontes de financiamento para aquisição dos insumos mudando, trazendo para alguns players vantagens competitivas, quer permitem maior agressividade comercial e melhores margens, pela captura do spread financeiro.

Temos observado alguns movimentos de distribuidores que têm desenvolvido relações mais próximas com as instituições financeiras, outros que estão estruturando seus próprios FIDCs (fundos de investimento em direitos creditórios), e algumas iniciativas de levar este financiamento direto ao agricultor e não ao canal. Todas estas frentes apresentam hoje grandes oportunidades de captura de valor.

Porém, trabalhar estrategicamente a mudança do modelo de financiamento da distribuição exige cautela e planejamento, pois ao fazer um movimento de aumentar o endividamento buscando captura de algum spread financeiro, é recomendado que tal movimento feito pelos distribuidores ampliem as margens, ou ofereça algum tipo de receita financeira atrativa (descontos obtidos), e ainda melhore a situação de capital de giro líquido da empresa. Em algumas situações o que observamos no mercado foram distribuidores que aumentaram seu endividamento mas não conseguiram produzir os benefícios acima, e nestes casos o distribuidor pode estar caminhando rumo a uma piora em seus demonstrativos financeiros (Balanço Patrimonial e DRE).

As oportunidades são inúmeras, e mesmo com esta recente alta da SELIC saindo de 2% para 5,25% ainda existem operações atrativas no mercado que possibilitam esta melhoria de eficiência financeira dos distribuidores, porém o distribuidor precisa estar preparado para isso. Cada vez mais, os distribuidores com melhores indicadores financeiros, melhores padrões de governança corporativa e gestão de crédito conseguirão acessar linhas de financiamento mais atrativas, com menores custos, menos burocracia e garantias mais flexíveis, e isso se tornará diferencial competitivo contribuindo para melhoria dos resultados da empresa.

Dessa forma, planejar, avaliar e implementar melhorias nos modelos financeiros, fontes de recursos e estrutura de capital também será um dos temas relevantes para os winners nesse mercado. Pense nisso!

No nosso próximo artigo fechamos essa série tratando do assunto da orientação estratégica para a transformação digital. Bom trabalho a todos.

Matheus Alberto Cônsoli, Fábio Gusman Delsin

Nessa série de artigos estamos apresentando temas que são chave para você, AgroDistribuidor, se posicionar como winner no jogo competitivo cada vez mais acirrado no setor. Nas publicações anteriores já discutimos sobre os modelos de atendimento e a diferenciação de ofertas integradas aos nossos clientes. Neste quarto artigo da série iremos abordar o Foco na Eficiência Operacional e Logística dentro dos canais de distribuição.

Como temos notado, as mudanças no agro estão cada vez mais rápidas e algumas movimentações têm alterado a dinâmica de mercado como: a verticalização da indústria em alguns segmentos, o avanço direto da indústria em produtores de médio porte antes atendidos pela distribuição, a consolidação de canais e formação de plataformas nacionais de insumos com aportes de grandes grupos e fundos. Esses e outros fatores têm criado importantes reflexos nos negócios dos AgroDistribuidores.

Nesse cenário, impactos como a redução das margens praticadas, o aumento da concorrência, o aumento do nível de serviço e relacionamento com os produtores, os novos perfis de produtores na linha de sucessão da gestão das fazendas, e demandas por serviços diferenciados e presença digital afetam o dia a dia do negócio da distribuição de insumos.

Historicamente, em um mercado menos competitivo e com resultados mais garantidos, os canais de distribuição tiveram seu foco voltado muito para o comercial, na ponta em conexão com seus clientes, e no relacionamento com seus fornecedores de insumos. Agora, com essas mudanças, é importante olhar para a operação do canal para entender em quais áreas podemos ser mais eficientes, gerando maiores resultados a partir de economias encontradas. A busca por essa eficiência operacional nos leva a observar outras áreas de negócios, muito mais voltadas à manutenção da operação do canal e a “fechar as torneiras abertas”, gerando savings para o negócio como um todo. Com isso, conseguiremos ser mais produtivo, fazendo mais com a mesma quantidade de recursos alocados nessas tarefas.

Assim, se de um lado temos de olhar para o mercado, segmentar os clientes e sermos capazes de criar ofertas de valor diferenciadas, sugerimos que de outro podemos observar, propor melhorias e implementar ajustes em diversos pontos da operação, por exemplo:

1. Otimização das estruturas: redução de custos fixos com estruturas físicas superdimensionadas e com equipes dentro de cada área da empresa produzindo abaixo do padrão desejado, além de eliminação de custos relacionados a intermediários e terceiros nos negócios.
2. Otimização e automação dos processos: adaptação dos sistemas para redução de mão de obra de baixa capacitação, diminuição de erros humanos, aumento da velocidade de integração entre os sistemas desde a entrada do pedido até emissão das notas e entrega dos produtos, além de melhorias nos controles e acesso a dados e informações do realizado.
3. Controles e gestão à vista: definição de indicadores e metas de produtividade específicos para cada área e função, com gerenciamento e acompanhamento no dia a dia, o que se torna possível pela adaptação e integração dos sistemas.
4. Estruturas de armazenagem dos produtos: avaliação dos custos relacionados à armazenagem própria dos produtos, com alto nível de capital investido, versus redução das áreas das lojas em novos modelos, otimização dos espaços e possíveis parcerias com players especializados com suas estruturas de armazenagem.
5. Estratégia de transportes e fretes: avaliação dos custos relacionados à frota própria versus terceirização das atividades com operadores logísticos ou contratação de fretes de transportadoras e autônomos, o que pode reduzir custos e aliviar capital investido.
6. Gestão de frotas: sistemas e aplicações específicas podem melhorar o controle sobre as frotas utilizadas para entregas, com otimização dos abastecimentos, pedágios, manutenção dos veículos, entre outros.
7. Custos logísticos escondidos: por fim, vale observar outros custos que podem não estar claros e alocados nos centros de custos ideais, como os custos das entregas feitas pelos vendedores/consultores de venda e a transação de mercadorias entre lojas e estoques.

Observar esses diversos pontos, analisar e buscar otimizações e redução de custos e despesas ligadas a eles, já é um importante passo para levar as operações e as estruturas do canal para o foco em eficiência operacional. Como estamos citando nessa série de publicações, é importante estar atento ao tripé de processos, sistemas/ferramentas e pessoas, pois em cada um deles pode haver oportunidades latentes de redução de custos que mesmo que pequenas, no final da safra permitirão que o negócio alcance resultados melhores e trarão impactos relevantes sobre as margens que estão reduzidas.

Por fim, vale ressaltar a gama de benefícios para o AgroDistribuidor que essas otimizações podem trazer principalmente na possibilidade que criam no oferecimento e entrega de melhores serviços aos clientes. Na logística por exemplo, como falamos, pode-se automatizar processos e ter visibilidade da localização das cargas, bem como de agendamentos de retirada e entrega para os clientes. Pontos como esses com certeza geram diversos benefícios além das possíveis reduções de custos e podem ajudar a formar uma oferta diferenciada para os produtores, diferenciando sua empresa da concorrência. Pense nisso!

Em linha com essa visão de transformar o negócio do AgroDistribuidor para o futuro e nos prepararmos para sermos winners no jogo competitivo cada vez mais acirrado, nas próximas semanas abordaremos os temas de Adaptação dos Modelos Financeiros e Orientação para Transformação Digital. Fique de olho nas novas discussões e bom trabalho a todos!

Matheus Alberto Consoli, Fernando Kolya

Estamos abordando nessa série alguns temas que são necessários de serem considerados pelos Agrodistribuidores de modo que se configurem como winners no processo competitivo, tais como implementação de CRM, foco em eficiência operacional e logística, modelos financeiros, orientação para transformação digital, e o tema que será explorado nesse artigo – a diferenciação de ofertas integradas de produtos e serviços.

Nesse contexto, ainda é raro encontrar Agrodistribuidores com uma área de marketing estabelecida e com função estratégica. Geralmente o marketing nessas empresas fica responsável por elaborar as campanhas e eventos. Mas a principal função do marketing é estratégica e tem o papel adequar os produtos e serviços (que chamamos de “oferta de venda”) de uma empresa para o mercado, construindo uma oferta adequada para os diferentes segmentos de clientes existentes.

Na realidade do Agrodistribuidor, o segmento de cliente pode ser “agricultura x pecuária”, “cereais x especialidades”, “clientes alta tecnologia x clientes baixa tecnologia”, “cliente cotação x cliente assistência técnica” entre outras. A oferta de venda é composta por produtos, serviços, atendimento, ações de relacionamento e benefícios. Assim, o papel do marketing é estabelecer a diferenciação do atendimento, considerando os diferentes segmentos de clientes com oferta de venda adequada à necessidades deste segmento.

Os benefícios desse modelo de adequação da oferta de vendas são: 1) elevar a satisfação dos clientes e manter fidelização; 2) gerenciar o custo de servir (garantindo assim o posicionamento de preços e margens). Ao adotar este modelo de trabalho o Agrodistribuidor deve ter um impacto positivo na eficiência operacional e comercial do negócio.

1. Satisfação e fidelização

Ao adequar a oferta de vendas passamos a atender aos diferentes segmentos de clientes da maneira que mais gera valor para o cliente. Existem clientes que dão alto valor à presença constante do time técnico/comercial na lavoura, apoiando na tomada de decisão. Por outro lado, alguns clientes preferem receber visitas somente para negociações comerciais na época de compra. É preciso conseguir adequar a forma de atender para aquela que mais gera valor para o cliente.

• Custo de atendimento e serviços

O custo de atendimento e de prestação de serviços é cada vez mais alto e ao adequar a oferta ao segmento de cliente, é preciso avaliar o custo de servir. Um cliente de baixo potencial/fidelização, por exemplo, com alta demanda por assistência técnica precisa comprar bom mix de produto e boa margem final para o Agrodistribiudor para justificar uma intensidade de atendimento.

Para implementar esse modelo de adequação da oferta de vendas, existe um passo a passo recomendado, e que deve ser construído aos poucos. Nossa sugestão é que se inicie o processo de maneira simples e aos poucos seja aprofundado. As etapas críticas envolvem:

1. Tenha um modelo de segmentação de clientes com o objetivo de direcionar a forma de atender e a oferta de produtos;
2. Defina para cada perfil de cliente qual deve ser a forma de atendimento padrão e o pacote de produtos/serviços que serão ofertados. Para este processo entender a “Jornada do Cliente” é importante e pensar em como cada perfil pode ser atendido em cada momento da jornada é fundamental.
3. Tenha ferramentas para direcionar o time comercial de maneira ágil. Atualmente ferramentas digitais de business inteligence, CRM e outras, precisam ser utilizadas como forma de direcionar o time comercial para o atendimento ideal de cada perfil de cliente, monitorar atuação, indicar necessidades de ajuste, indicar falhas de atendimento ou de oferta de produtos/mix; É igualmente fundamental que gestores usem e direcionem esse processo.
4. Não esqueça que atendimento não é somente função do time comercial. Pensar na experiência do cliente dentro da empresa com as áreas de suporte é fundamental (ex.: contas a receber, crédito, logística, estoque).
5. Ouça o cliente, colete feedback, ajuste a rota. Utilizar pesquisas de satisfação de clientes para ajustar a forma de atendimento comercial, técnica e áreas de suporte é fundamental para a melhoria contínua e evolução do seu modelo de servir.

Retomando o tema central quando abrimos essa série de artigos, ser um winner envolve mudanças organizacionais dentro do tripé: processos, sistemas/ferramentas e pessoas. Ao adotar este modelo de diferenciação da oferta não podemos deixar de lado o esforço que deverá ser feito em adequar os processos comerciais, que deverão contar com sistemas/ferramentas de apoio, permitindo que o vendedor foque em atividades de alto valor e por fim, e, por fim, capacitar as pessoas para este novo modelo de trabalho.

Ressaltamos, que parte do “problema” é que as empresas geralmente investem “apenas” na equipe de vendas para endereçar esse tema, sem envolver os gestores, lideranças e equipes de suporte. Tem sido um grande desperdício de tempo, recursos e oportunidades. Assim, se

preparar para ser um winner, passa pela revisão de temas estratégicos do negócio de distribuição de insumos. Pense nisso!

 No próximo artigo da série falaremos sobre a questão da eficiência operacional e logística. Acompanhe nossas discussões e bom trabalho a todos!

Matheus Cônsoli, Franklin Meirelles.

No primeiro artigo da série foram apresentados temas que são necessários de serem considerados pelos Agrodistribuidores de modo que se configurem como winners no processo competitivo, tais como diferenciação de ofertas integradas, foco em eficiência operacional e logística, modelos financeiros, orientação para transformação digital, e o tema que será explorado nesse artigo – a revisão no modelo de atendimento a clientes.

Quando observamos outros setores, tais como bancos, varejo, concessionárias de veículos, home-centers, ou mesmo alguns negócios B2B, em algum grau o modelo de atendimento, com novos padrões, uso de tecnologia e facilidades para os clientes evoluíram nos últimos anos. Quando avaliamos o negócio de insumos agropecuários, tal revisão se mostra necessária como ação tático-operacional, uma vez que permite que o agrodistribuidor seja beneficiado tanto do ponto de vista de aumento da geração de receitas, a partir da captura de valor resultante do foco nos clientes que proporcionam maior retorno, ao mesmo tempo que reduz despesas de vendas e administrativas, resultado do atendimento ao produtor com modelos mais eficientes.

Nesse sentido, cabe aqui um detalhamento dessas duas perspectivas, antes de apresentarmos algumas estratégias e modelos que podem ser úteis para gestores comerciais e de marketing na distribuição de insumos. Da ótica da geração de receita, espera-se que haja uma maior captura de oportunidades em clientes estratégicos (de maior valor para o agrodistribuidor), uma vez que estratégias de segmentação, modelos de atendimento personalizados, integração de plataformas de contato, canais ominichannel e ofertas dinâmicas são ações chave para que potenciais antes não realizados possam ser incorporados ao resultado dos canais.

Por outro lado, as mesmas estratégias acima citadas, somadas às estratégias de omnichannel (integração dos canais de atendimento) permitem que o agrodistribuidor seja mais eficiente no atendimento, reduzindo despesas com visitas, atendimento diferenciado a clientes pouco atrativos, ampliação dos pontos de contato não presenciais, além da oferta de lojas com menor estrutura de custos para atuação de um determinado perfil/região geográfica. Essas e outras estratégias são, portanto, redutores de despesas e, consequentemente, aumentam o resultado do distribuidor. 

Para que o agrodistribuidor consiga tirar proveito das oportunidades oriundas de revisão de modelos de atendimento é necessário, entretanto, a adoção de ações relacionadas ao tripé “processos – ferramentas – pessoas”, que serão a seguir apresentadas:

Implementação de CRM: Ao contrário do que muitos acreditam, o CRM não é apenas uma ferramenta de gestão de clientes, mas uma abordagem completa que inclui o conhecimento profundo dos clientes, a segmentação e a definição de modelos de atendimento personalizados ao segmento e à clientes com particularidades. Através da abordagem é possível selecionar os clientes foco para o negócio, além de definir esforços de atendimento que sejam condizentes com as oportunidades existentes em cada segmento.
Por exemplo, quais clientes receberão mais visitas e quais receberão menos. Quais clientes terão ofertas diferenciadas e quais receberão a oferta massificada.

Adicionalmente, as mesmas lógicas do CRM e priorização devem ser adotadas por todas as áreas da empresa, não apenas marketing e vendas, mas também financeiro, credito, logística etc. Só assim uma efetiva experiência para os clientes poderá ser gerada com valor para os mesmos.

Ofertas dinâmicas: Um passo além das ofertas diferenciadas por segmentos é a geração de ofertas (pacotes, produtos, preços) que considerem não apenas a caracterização do produtor no momento da demanda, mas atualização de informações que, via algoritmos, permita que a oferta seja alterada de acordo com o volume demandado, o período da compra, o mix solicitado, a forma de pagamento, margens, score de crédito etc. De fato, no modelo atual, as empresas definem gestão de tabelas de preço e depois gerenciam descontos, em geral sem se avaliar de maneira integrada os dados e a relação com cliente para definição dos preços e margens nas ofertas integradas.

Omnichannel: Cada vez recebendo mais atenção de indústrias de insumos e distribuidores, a estratégia omnichannel busca providenciar aos clientes pontos de contato e atendimento diversos e complementares, com informações atualizadas independentemente da plataforma pela qual está se interagindo e sem perda de experiência a partir da migração de canais. Exemplo de estratégia ominichannel é a de cooperativas que integram informações de recomendação e pedido em plataformas digital, estando integrada ao consultor comercial. O sistema de distribuição já precisa se preparar para, por exemplo, receber o produtor numa loja e entregar do seu centro de distribuição, ou confirmar um pedido/faturamento via plataforma digital e o cliente retirar em uma loja ou mesmo solicitar entrega. Obviamente, não há omnichannel sem CRM estratégico bem implementado;

Novos modelos de lojas: Por fim, porém não menos importante, há os novos modelos de lojas físicas, com diferenças entre lojas com estoque e atendimento ao produtor, lojas apenas para retirada de produtos, espaços apenas para negociações comerciais, lojas conceito ou locais de experiência e relacionamento (com ou sem presença de produtos), além das tradicionais lojas completas, inclusive com estrutura de grãos. Tais modelos permitem que o agrodistribuidor aumente sua cobertura do território sem, no entanto, aumentar os custos fixos e imobilizado na mesma proporção.

Assim, se preparar para ser um winner, passa pela revisão de temas estratégicos do negócio de distribuição de insumos. No próximo artigo da série falaremos sobre Diferenciação de ofertas integradas de produtos e serviços. E você, agrodistribuidor, quais estratégias de atendimento já vêm sendo adotadas no seu negócio? Bom trabalho a todos!

Matheus Cônsoli, Rodrigo Alvim Afonso.

A consolidação de mercados, sempre traz desafios e oportunidades para as empresas envolvidas em um determinado setor. Durante esse processo, tanto empresas que já atuam (tecnicamente chamadas incumbentes) ou novos entrantes procuram de alguma maneira reestruturar seus modelos de negócios e propostas de valor ao mercado. Como qualquer “jogo” competitivo, existem winners e losers nesse processo.

A questão fortemente debatida como drivers de sucesso nesse processo de consolidação em diversos setores e em diferentes países, envolve como diferentes empresas buscam ganhar competitividade, atender melhor os clientes, melhorar sua eficiência operacional e se diferenciar dos concorrentes. Em anos mais recentes, além dos temas naturais de negócios, a questão de serviços, inovação e tecnologias se acoplaram às estratégias e tem direcionado a criação de novos mercados e modelos de negócios, ao mesmo tempo que condenam à decadência outros que não evoluem com as mudanças de mercado – principalmente dos clientes!

Há alguns anos passamos a olhar, criticar e tentar contribuir para a melhoria, atualização e evolução de modelos de negócios na distribuição de insumos. Desde ajustes internos, processos, novos modelos de acesso, ações de relacionamento e serviços, adoção de tecnologias digitais e inovação em estruturas e formas de fazer negócios. Os recentes movimentos de mercado sinalizam que a “coisa” começou ganhar velocidade.

O movimento de uma empresa acaba acelerando o movimento de outras, e a velocidade de mudanças e melhorias aumenta. Como citamos acima, teremos incumbentes, entrantes, winners e losers. Entretanto, alguns temas parecem favorecer os winners: revisão nos modelos de atendimento a clientes, diferenciação de ofertas integradas de produtos e serviços, foco em eficiência operacional e logística, adaptação dos seus modelos financeiros, orientação para transformação digital.

Revisão nos modelos de atendimento a clientes: já não é de hoje que vimos falando sobre a necessidade de ganho em eficiência comercial, as novas tecnologias estão disponíveis e permite hoje que as revendas tenham grande número de informações a respeito do cliente, de toda forma, as estratégias de segmentação, customização de ofertas, as políticas de CRM, estruturas de atendimento ominichannel e precificação dinâmica precisam ser implementadas, caso contrário as revendas continuarão com as médias de faturamento igual às praticadas atualmente, e com forte retração de margens.

Diferenciação de ofertas integradas de produtos e serviços: Já há alguns anos a servitização da distribuição de insumos vem sendo discutida, porém com grandes dificuldades práticas, dadas as resistências dos agricultores em pagar pelos serviços prestados pela distribuição de insumos, além de aspectos institucionais e culturais. Novos entrantes, entretanto, não tem esse bloqueio mental, e poderão superar as tradicionais dificuldades da distribuição de insumos estruturar uma unidade de negócios relacionadas aos serviços prestados ao agricultor. O momento atual é de pensar em integrar ofertas de portfólios com prestação de serviços efetivos e reais, sempre vinculados com o negócio de insumos e tecnologias digitais.

Foco em eficiência operacional e logística: as margens da distribuição vêm caindo já há alguns anos por fatores diversos, como por exemplo “abertura” na dinâmica de acesso a mercado, equilíbrio e nivelamento das ofertas/tecnologias das companhias fornecedoras, concorrência, entre outros. Neste sentido a distribuição precisa compreender que a busca por resultados, passa de maneira muito mais intensa pela estratégia de eficiência operacional, em que as linhas de gastos precisam ser revistas e otimizadas. Além das estruturas comerciais, os temas de logística, armazenagem e transporte são bolsões de oportunidades. Com isso os custos logísticos aparecem como uma fonte de atenção, dado que há muitas transferências de produtos entre unidades, devoluções, custos de armazenagens e ineficiências que geralmente são “ignorados” pelos distribuidores, ou não são tratados monitorados com a atenção adequada.

Adaptação dos seus modelos financeiros: outro pilar do ganho de eficiência e melhoria dos resultados dos canais está nas operações financeiras. Com a aproximação do mercado de capitais no Agro, e linhas de financiamento competitivas dos bancos, já é possível os distribuidores repensarem suas estratégias de compras, assegurando alguns ganhos extras com uso de diferentes mecanismos financeiros que ajudam no resultado da última linha.

Orientação para transformação digital: Dentro de todas as frentes aqui comentadas, a transformação digital deve permitir ganhos adicionais aos distribuidores, e quando falamos em digital, a revenda precisa pensar em duas frentes: como as ferramentas digitais podem nos ajudar a ganhar eficiência operacional (interna, processos, operações, logística e transações), incluindo robotização e automações, bem como uma outra frente, que abordam como  as ferramentas digitais podem contribuir para que se consiga atender melhor os clientes, com mais conhecimento, mais flexibilidade, interações e customização mais assertiva.

Assim, abordamos nesse primeiro artigo de uma série de temas estratégicos, e nas próximas publicações iremos explorar com maiores detalhes cada um dos 5 temas citados acima, e que em nossa visão irão contribuir em muito para o sucesso dos distribuidores de insumos nos próximos anos. Nos acompanhe e fiquem atentos às nossas publicações. Bom trabalho a todos!!

Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro.

Ao menos nos últimos 10 anos temos avaliado, discutido e publicado com alguma assertividade análises de cenários para o negócio de insumos, as movimentações dos fabricantes e a consolidação da distribuição. Uma série de análises podem ser encontradas no histórico de publicações aqui do Agrodistribuidor.com.br.
De fato, a consolidação da indústria já é bastante fácil de se verificar em nível global e as “tendências” de fusões, aquisições e IPOs na distribuição são evidentes e influenciam outros movimentos, seja na produção (fazendas), seja na indústria. Incrivelmente ainda há empresários céticos no setor quanto à consolidação da distribuição.
Há que se considerar que o processo não é rápido. Os processos de integração, tanto para investidores quando para empresas adquiridas não têm sido nada fáceis. Ademais, a necessidade de profissionalização, melhorias nos modelos de negócios e ganhos de eficiência são dores reais de muitos consolidadores e empresas independentes relevantes na distribuição. Entretanto, negar o fato e as perspectivas ainda por vir, parece querer “tampar o sol com a peneira”.
Do ponto de visto dos mais céticos ou conservadores, as grandes “plataformas” estão ficando lentas e perderam agilidade para empresas locais. Nesse sentido, já abordamos em matérias anteriores os esperados diferenciais competitivos dos grandes consolidadores, como escala, barganha, eficiência operacional e fontes de recursos. Comparados aos players locais, que terão vantagens de maior agilidade, relacionamento e soluções customizadas, por exemplo.
Mas a consolidação é real. Não dá para garantir que todas sairão exitosas ou que serão empresas de alta performance, mas o processo já começou a mexer com as estruturas competitivas de mercado. A mais recente foi a entrada deliberada de fabricantes e traders no negócio de distribuição. E esse é um tema realmente desafiador, estratégico, potencialmente conflituoso, mas que parece estar tomando “corpo”.
Nós mesmos, quando questionados há alguns anos sobre a “compra de revendas por fabricantes”, consideramos o cenário pouco provável. Mas nesses anos o cenário mudou e o movimento aconteceu. Uma consideração é que a consolidação mudou a relação de poder de barganha na cadeia, além de ameaçar a posição competitiva, acesso a mercado e market share de empresas de insumos e grãos. Naturalmente, os movimentos recentes mostram que os fabricantes e traders estão “incomodados” e não vão ficar parados. Agora, estes players acostumados com modelos de negócio bastante diferentes do ponto de vista de ciclo operacional, margens, estruturas de pessoal precisarão tomar muito cuidado para entender que a dinâmica é diferente e que poderão usar seu DNA nos aspectos positivos, mas ter atenção com vícios organizacionais, que podem ser danosos.
Para abordar essa questão, da mesma forma que fizemos no início do processo de consolidação ao comparar o negócio de insumos com outros setores para benchmarking, avaliamos o mesmo quanto à entrada de fabricantes na rede de acesso. Como exemplo, se retomarmos aos anos 70 nos EUA, havia uma intensa concorrência no mercado de refrigerantes tipo ‘cola’, com destacada hegemonia da Coca-Cola, e uma interação bastante conflituosa com a Pepsi, que tentava desbancar sua concorrente e ganhar share. Além de ações de marketing, canais etc a Pepsi naquela ocasião passou a comprar e investir em redes de fast food, de modo a ganhar acesso e manter exclusividade (dado que Coca-Cola estava já alinhada em contratos exclusivos com o McDonald’s). Vejam por exemplo a reação de players globais de varejo como Wal-Mart tentando potencializar seu modelo digital, para enfrentar a hegemonia da Amazon.
Esses exemplos ilustram como a tentativa de manter ou ganhar market share, defender sua posição e se aproximar dos clientes pode levar empresas tradicionalmente de um elo da cadeia a avançar para outros (seja para frente ou para traz), ou a transformar seu negócio ampliando a opções de canais. No caso das empresas de insumos, traders e correlatos, isso parece começar a ganhar tração. Um fator impulsionador é a questão do poder de barganha já citado, além da redução do modelo de exclusividade/bandeirização, dificuldade de gerar demanda, entrada de novos players, necessidade de acelerar estratégias digitais, entre outros.
Assim, nossa visão de cenário atualizado começa a mudar, mantendo a onda de consolidação, novas fusões, aquisições, joint-ventures e IPOs na distribuição. Mas não deve parar por ai! Indústrias e outras empresas podem ainda expandir e criar redes próprias, desenvolver redes patrocinadas, adquirir canais existentes, lançar franquias e outros modelos de acesso. Ademais, modelos de vendas digitais – com ou sem integração com marketplaces ou revendas –, vendas diretas e programas de incentivos diretos ao agricultor deve se tornar mais presentes e intensificar ainda mais o jogo de acesso ao mercado. O caso do varejo de insumos americano é sempre um bom exemplo para entender os extremos. Neste mercado onde 6 empresas juntas já fazem cerca 60% dos negócios, entre 20-25% ficam com empresas independentes regionais que batalham pela fidelidade dos produtores com modelos de altos serviços e proximidade, além da presença de cooperativas também regionais com o restante do mercado. Ou seja, existe espaço para todo mundo, do grande ao pequeno, mas vejam que quem quer ser relevante precisa assumir um posicionamento diferenciado.
Ganha a concorrência, ganha o produtor com mais opções e alternativas. Mas o fato é que agentes atuais da cadeia deverão continuar a busca por inovações, serviços, agilidade de atendimento e diferenciais, pois o futuro parece ser de estruturas de acesso amplas, complementares e sobrepostas, trazendo oportunidades e desafios que ainda não estamos acostumados a lidar. Que tenham um bom trabalho e ótimas inspirações para o futuro dos seus negócios!

Luciano Thomé E Castro e Matheus Consoli

A discussão do papel das equipes de venda no agronegócio não é nova. Entretanto, nos últimos anos e com uma forte “virada” devido às mudanças de operações impactadas pela Pandemia Covid-19, esse assunto tem voltado fortemente nas discussões entre gestores e lideranças.

O fato é que existe uma elevada dissonância entre o que se espera que a equipe de campo faça ou execute no campo, principalmente junto aos clientes finais – o produtor –  e o que realmente os profissionais de marketing e vendas no agro conseguem efetivamente implementar. Apesar das declarações de propósito das empresas citarem orientação para o cliente, foco no cliente, excelência em atendimento, a realidade no campo é que uma pequena fração do tempo e esforço desses profissionais se dá no campo, ao lado do agricultor. Alguns levantamentos indicam que em muitas situações isso não chega a 30% ou até menos do tempo desses profissionais.

Olhando as diferentes empresas e segmentos, o diagnóstico mostra que o desafio é maior na indústria que na distribuição, assim como é maior nas empresas mais corporativas e “complexas” que nas empresas menores ou familiares. Assim, uma discussão recorrente é: “por que nossa equipe não está no “campo?”. Numa visão bem geral, a responsabilidade é das próprias empresas, como os exemplos abaixo:

• Sistemas de precificação complexos e variáveis, sujeitos à inúmeras variações e aprovações;
• Excesso de processos do ciclo pedido-faturamento-despacho;
• Sistemas de controles solicitando detalhes que reconfirmam dados já emitidos;
• Burocracias de outras áreas como financeiras e de crédito que se delega ao campo;
• Falta de alinhamento interno, fazendo que a equipe comercial atue mais na eliminação de mal-entendidos e levando/trazendo informações do fluxo operacional
• Infindáveis demandas complementares relacionadas a logística “last mile”

Todos os temas acima acabam “roubando” a capacidade de “estar no campo” das equipes! Naturalmente existem outros fatores também relacionados à capacidade de planejamento e organização das equipes de vendas. Em geral essas competências e habilidades são relativamente baixas. Dado que o foco é o cumprimento de metas e execução, por falta de orientação ou mesmo capacidade, muitos profissionais saem para a execução sem a devida

organização e planejamento. Coma a metáfora bem conhecida, eles “partem para cortar as árvores sem afiar os machados”.

Assim, olhando para a perspectiva do que se espera da atuação de vendedores no campo, junto a clientes, temas como maior frequência e efetividade de visitas a clientes, ações de geração de demanda, suporte técnico e relacionamento, bem como desenvolvimento de ações com canais parceiros (também influenciando que suas equipes de venda estejam mais próximas e atuantes nos produtores), são os direcionadores da maioria das empresas. Com isso se espera melhor posicionamento de imagem, produtos e conversão de vendas, participação em clientes, penetração, ganhos de volumes, mix e Market share.

Por outro lado, na perspectiva dos vendedores, é bem reconhecida a necessidade e importância de se executar os temas citados, mas a “reclamação” principal é que falta tempo! Como já citado, um possível diagnóstico dessa falta de tempo/capacidade pode estar relacionado à organização e planejamento, mas outros fatores também devem ser considerados. Equipes de vendas geralmente questionam processos internos, principalmente relacionados a crédito, processos de pedidos, aprovações, faturamento e gestão/liberação de estoques, logística e entregas. Ademais, as demandas “internas” de diferentes áreas corporativas solicitando informações, documentações e relatórios (em alguns casos com redundâncias) também são fatores comumente citados por vendedores nessas situações.

Para minimizar esses desafios e apoiar as equipes de vendas a desempenhar o papel para o qual são contratadas: se relacionar com clientes, abrir oportunidades e vender, as empresas podem desenvolver algumas melhorias.

Uma recomendação inicial é promover fóruns de alinhamento entre equipes de campo com equipes internas. Existem muitos problemas ou processos criados pela falta de conhecimento de uma área quanto a realidade de atividades da outra. Ademais, pensar em centralizar algumas demandas, racionalizar e simplificar processos, integrar sistemas e digitalizar atividades muito operacionais e de coletas/análises de informações já existentes e disponíveis também pode facilitar no avanço e melhorias nesse assunto.

Por fim, toda evolução de estratégias e iniciativas passa por processos, sistemas e PESSOAS. Investir em comunicação, alinhamento e capacitação também será fundamental para que esses desafios sejam vencidos ou ao menos minimizados. Programas constantes de capacitação, com ondas de desenvolvimento, trilhas, atividades e devolutivas aos participantes podem geram grandes resultados. E não apenas as equipes de campo devem ser envolvidas, mas todos aqueles que interagem e participam de processos que estejam relacionados ao atendimento, entrega de valor e criação de experiências diferenciadas (ou não!) aos clientes da empresa.

Só assim, com esforços, estratégias e ações integradas poderemos mudar a resposta à pergunta que dá título a esse artigo, para então mudar a realidade de nossas equipes de estão investindo pouco tempo em atividades de vendas! Pensem nisso e bom trabalho a todos.